A Gestão da Qualidade Total (em inglês, Total Quality Management, ou TQM) é uma filosofia de gestão em que a qualidade deixa de ser tarefa de um departamento e passa a ser responsabilidade de toda a empresa, da alta direção ao chão de fábrica. Seus princípios básicos são o foco no cliente, a melhoria contínua (o ciclo PDCA: planejar, executar, verificar e agir), a gestão por processos, as decisões baseadas em fatos e dados e o envolvimento de todas as pessoas. Neste artigo vamos olhar para a TQM do ponto de vista do gestor: o que precisa ser decidido e planejado, etapa por etapa, para que um produto novo da sua empresa nasça com qualidade.A política da qualidade está ligada ao nível de direção da organização. Usar a qualidade total como estratégia de negócio define como a empresa vai atuar no mercado, quais recursos vai empregar e que prioridade dará a cada investimento.A estratégia da qualidade leva à definição de objetivos, e alcançá-los exige planejamento. De modo geral, planejar envolve definir as ações necessárias para atingir os objetivos fixados, atribuir responsáveis por essas ações, fornecer os recursos e o treinamento necessários e estabelecer meios de avaliar o desempenho em relação aos objetivos. Portanto, o planejamento está ligado ao nível gerencial: é ele que desdobra os objetivos fixados pela alta administração.A implementação das ações corresponde ao nível operacional. É principalmente nessa fase que as inúmeras metodologias e ferramentas estatísticas e organizacionais da qualidade podem ser aplicadas, conforme a estratégia da qualidade, nas diferentes fases do ciclo de produção. Os três níveis formam a pirâmide da qualidade, mostrada abaixo.Gestão da qualidade tem diferentes focos dependendo da sua área e nível gerencialA empresa pode ser entendida como um macroprocesso composto de vários processos inter-relacionados, que devem funcionar de forma sistêmica, como ilustrado abaixo.A qualidade deve estar presente em todos esses processos para que o produto final satisfaça os clientes. Cada processo tem seu papel e exige tarefas diferentes para dar certo. Explorando corretamente a dimensão da qualidade, a empresa consegue reduzir custos, ganhar mercado e melhorar o lucro, garantindo a satisfação dos clientes e antecipando suas necessidades.Repare que os projetos apresentados aqui são diferentes do plano de negócio. O plano de negócio serve principalmente para entender o mercado e trata de aspectos financeiros e de competitividade, explicando por que faz sentido a sua empresa existir; é ele que se apresenta a futuros financiadores. Já os pontos tratados aqui servem para orientar gerentes e funcionários no caminho certo: o foco é entender cada etapa da fabricação.Vamos, então, aos pontos gerenciais mais importantes para aplicar a Gestão da Qualidade Total.Na pirâmide da qualidade, a quem cabe desdobrar os objetivos fixados pela alta administração em ações, responsáveis, recursos e meios de avaliação?Gabarito: Ao nível gerencial, que faz o planejamento — a direção define a política (o quê e por quê), a gerência planeja o desdobramento (como, quem, com quais recursos) e o nível operacional implementa as ações.Projeto do produtoO projeto do produto é um processo composto de atividades que traduzem as necessidades do cliente em um conjunto de requisitos de projeto para a fabricação.Para projetar, é preciso compreender o problema e ter bem definidas as suas condições de contorno. As etapas típicas são:Identificação dos clientesPercepção das necessidades do cliente (seja um cliente, converse com clientes ou simule uma venda)Geração de ideiasTriagem inicialTradução das necessidades para a linguagem técnica do fornecedorDesenvolvimento e teste do conceitoAnálise de viabilidade do negócioDesenvolvimento do produtoPlanejamento do ciclo de vida e da obsolescência (quando e como o produto será substituído)Teste e pesquisa de marketingRevisão e otimização do projetoLançamento e comercializaçãoProjeto da fábricaDepois de estabelecer os objetivos do produto, é preciso desenvolver o processo, dando às unidades operacionais os meios para produzir os produtos e serviços de modo a satisfazer as necessidades dos clientes.O projeto da fábrica consiste em formular um plano completo para a produção de bens e serviços. Envolve a localização da fábrica, a definição dos processos e dos equipamentos necessários, a escolha do arranjo físico, as instalações, os procedimentos, as informações sobre as operações, o controle e a manutenção das instalações e toda a infraestrutura de produção. Com um bom projeto da fábrica é possível combinar melhor material, equipamentos e mão de obra no espaço disponível, evitando ociosidade de equipamentos, mau aproveitamento do terreno, altos custos de rearranjo, desperdício de tempo e problemas como corredores estreitos, má iluminação, manuseio excessivo de materiais e armazenagem inadequada.Os planejadores devem analisar os objetivos do produto para verificar quais obstáculos o processo oferece, identificando objetivos irrealistas e informações incompletas sobre o produto ou serviço.Uma consideração importante no planejamento do processo são as realidades operacionais: o treinamento e as habilidades das pessoas que vão operar o processo, o ambiente físico onde ele será realizado e o fluxo real de trabalho. Analisar esses aspectos torna o processo o mais adaptado possível à realidade da empresa, sem exigir mudanças bruscas.Os elementos que formam a base do planejamento das instalações são:a) Produto: o que será produzido;b) Quantidade: quanto de cada item será produzido em cada local;c) Roteiro: como é o processo, suas operações, equipamentos e sequências;d) Serviços de suporte: recursos, atividades e funções auxiliares que dão à área condições de funcionar efetivamente;e) Tempo: quando será produzido, por quanto tempo, com que frequência e em que prazo.Roteiro para o projeto da fábricaA partir desses dados, pode-se começar o projeto da fábrica seguindo o roteiro proposto por KEHL (1979):Definição dos objetivos: conhecer os objetivos, as limitações, os fatores envolvidos, as restrições de projeto, o campo de atuação do projetista etc.Levantamento dos dados: todos os fatores do arranjo físico, dados sobre a localização da fábrica, previsão de vendas, diversidade das linhas de produtos, processos de fabricação, pessoal e instalações necessárias.Reavaliação dos objetivos: verificar se os objetivos mudaram depois do levantamento dos dados.Planejamento do método: projetar a fábrica deve ser um processo em que, a cada passo concluído, faz-se uma verificação antes de seguir em frente.Verificação dos resultados: em cada fase, verificar a adequação do projeto com base nos dados levantados e nos objetivos fixados.Adaptação do projeto: introduzir modificações e ajustes para corrigir distorções entre os objetivos traçados e o plano feito.Preparação do plano definitivo: o plano a ser implantado é elaborado depois de verificados o arranjo ideal e as limitações existentes.Planejamento e acompanhamento da implantação: o planejamento evita que a instalação de um equipamento atrapalhe a dos outros, e o acompanhamento resolve dificuldades não previstas no projeto.Além desses, outros aspectos fazem parte do planejamento do processo:a) projeto de ferramentas e gabaritos;b) planejamento, especificação e projeto de novas linhas de produção e instalações;c) planejamento do sistema de gestão da qualidade (por exemplo, segundo a norma ISO 9001, cuja edição de 2026 substituiu a de 2015);d) planejamento do pessoal de produção: especificação de tarefas, tempos-padrão e custos;e) planejamento do fluxo de informações: o que é preciso para transmitir instruções, modelos de fluxo e rotas;f) planejamento e controle da produção: programas de trabalho, sequência de operações, controle de estoque, custos de mão de obra, materiais e serviços;g) planejamento financeiro: fontes de recursos, meios e retorno do capital investido.Layout da sua fábricaQuanto ao arranjo físico (layout), a forma de distribuir as máquinas entre os centros de trabalho depende da natureza desses centros. Os livros de administração da produção costumam apontar quatro tipos básicos:Layout posicional (ou de posição fixa): o produto fica parado e os recursos vão até ele, como na construção de um navio, de um avião ou de um prédio.Layout funcional (ou por processo): máquinas e pessoas que fazem a mesma função ficam juntas (todas as furadeiras num setor, todos os tornos em outro), e cada produto percorre os setores de que precisa.Layout em linha (ou por produto): os equipamentos são dispostos na sequência das operações, e todos os itens seguem o mesmo caminho.Layout em grupo (ou celular): cada célula reúne os equipamentos necessários para fabricar uma família de peças parecidas.As diferenças de layout influenciam muito o controle da produção. O layout em linha pode ser controlado com mais eficiência e menor custo que o funcional e, quando é adequado ao produto, aproveita melhor a mão de obra, os equipamentos e o capital.Tanto no layout em linha quanto no em grupo, cada seção é organizada para fazer uma determinada família de peças. A diferença essencial é que, numa linha, todos os componentes da família usam os equipamentos na mesma sequência, enquanto num grupo essa restrição não existe.Uma das vantagens do layout em grupo é permitir que empresas pequenas e médias, que fazem grande variedade de produtos, reduzam o tempo de fabricação, aproveitando melhor o capital e melhorando as entregas.Segundo KEHL (1979), alguns princípios do arranjo físico que devem ser seguidos no planejamento são:a) Integração: a fábrica deve ter todos os recursos bem dimensionados e nos lugares adequados, para funcionar como um sistema sincronizado, com todas as partes entrosadas. Do relógio de ponto aos vestiários, tudo deve ter posição e dimensão definidas.b) Mínima distância: as distâncias entre as operações devem ser reduzidas, mantendo-se dentro da fábrica apenas os transportes indispensáveis.c) Obediência ao fluxo de operações: os locais de trabalho devem ser projetados para que pessoas, materiais e equipamentos se movam num fluxo contínuo, evitando cruzamentos e retornos que causam congestionamento.d) Uso do espaço: as três dimensões do espaço físico devem ser aproveitadas.e) Satisfação e segurança: as condições de trabalho devem favorecer o aumento da produtividade. A iluminação deve ser adequada, os postos de trabalho devem permitir realizar as atividades da forma mais confortável possível e os equipamentos de segurança devem estar em locais de fácil acesso.f) Flexibilidade: as possíveis alterações na fábrica devem ser previstas, projetando-a de modo que seja fácil mudá-la e adaptá-la a novas condições.g) Tempo de fabricação: um bom projeto da fábrica reduz o tempo de produção, otimizando o uso do capital.h) Material em processo: um bom layout reduz o volume de estoque em processo.Para ajudar a visualizar o layout, uma sugestão é montar a sua fábrica em escala com cartolina, como no vídeo abaixo:Uma pequena metalúrgica fabrica cerca de 200 peças diferentes em lotes pequenos, que podem ser agrupadas em 5 famílias de formato e processo parecidos. Qual layout tende a reduzir o tempo de fabricação sem exigir uma linha dedicada para cada peça?Gabarito: Layout em grupo (celular) — cada célula fabrica uma família de peças, sem exigir que todas sigam a mesma sequência, o que serve bem a empresas pequenas e médias com grande variedade. A linha só compensa com volume alto de poucos produtos; o funcional funciona, mas gera mais transporte, filas e estoque em processo.Higiene e segurança da sua fábricaA higiene e a segurança da empresa também melhoram com um bom projeto da fábrica. Alguns cuidados que devem ser tomados no projeto do arranjo físico são:a) pisos sem obstáculos nem desníveis, antiderrapantes, resistentes a substâncias corrosivas e adequados aos equipamentos de movimentação;b) dimensões adequadas de corredores, escadas, rampas e saídas;c) isolamento das partes perigosas das máquinas;d) evitar sobrecarga dos equipamentos de transporte;e) ventilação ou exaustão suficiente do ar contaminado;f) extintores de incêndio e materiais de primeiros socorros em locais de fácil acesso;g) saídas de emergência em locais adequados;h) atendimento às normas de segurança sobre iluminação e cores;i) espaçamento adequado entre colunas;j) ambiente agradável para os funcionários.No Brasil, vários desses pontos são obrigações legais previstas nas Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho, como a NR-8 (edificações), a NR-12 (máquinas e equipamentos), a NR-17 (ergonomia, inclusive iluminação), a NR-23 (proteção contra incêndios), a NR-24 (condições sanitárias e de conforto) e a NR-26 (sinalização de segurança, inclusive cores).Lembra do 5S? É aqui que você pode aplicá-lo.Contratação e treinamento dos colaboradoresDe acordo com CHIAVENATO (1990), as fases do recrutamento são:Análise das requisições de funcionários: conhecer a vaga a ser preenchida e as características necessárias aos candidatos.Análise das fontes de recrutamento: analisar onde encontrar os candidatos adequados. As fontes podem ser internas, dando oportunidade de crescimento aos funcionários, ou externas, trazendo pessoas com ideias novas para a empresa.Escolha das técnicas de recrutamento: escolher a melhor maneira de informar o mercado sobre as vagas disponíveis. As principais técnicas são cartazes na portaria, indicação de candidatos pelos funcionários, visitas a universidades e escolas, anúncios (hoje sobretudo em sites de emprego e redes sociais profissionais) e agências de recrutamento.Escolha do conteúdo do recrutamento: definir o que será comunicado aos candidatos para atraí-los e as condições do cargo, como local de trabalho, remuneração e benefícios.Contratar é só o começo: como mostra o diagrama de processos no início do artigo, a educação e o treinamento alimentam a contratação. Cada colaborador precisa ser treinado nos procedimentos da sua função e nos padrões de qualidade do produto antes de assumir o posto, e reciclado sempre que o processo mudar.Aquisição de materiais e desenvolvimento de fornecedoresO bom relacionamento entre a empresa compradora e o fornecedor deve levar a uma relação de parceria. A parceria cria vínculos que vão do desenvolvimento conjunto de novos projetos ao aperfeiçoamento de produtos e peças já existentes, com auxílio técnico, uso compartilhado de laboratórios, pessoal e equipamentos de teste, e pode incluir até auxílio financeiro.A empresa deve ser vista como parte de uma cadeia de compradores e fornecedores em que a competitividade de cada um depende da competitividade de todos.Logística de distribuiçãoA logística de distribuição vai da fábrica para fora. Envolve o controle e a transferência de produtos entre a fábrica e os armazéns, os estoques e os sistemas de entrega urbana e interurbana. Nos armazéns são feitas as operações de recebimento, movimentação, armazenagem, separação e expedição.Marketing, pré-venda, assistência técnica e pós-vendaSegundo MARINS (1993), para garantir as vendas o marketing deve elaborar, na fase de pré-venda, um "Projeto Cliente", que consiste em:Conhecer a fundo os 20% maiores clientes: o que fazem, o que costumam comprar, o que esperam do produto, seus hábitos de consumo e de lazer etc.Definir os objetivos e as metas, isto é, o que se espera de cada cliente.Elaborar as estratégias e os planos para atingir os objetivos: o que fazer, quem fará, quando, onde e como.Elaborar o plano de ação.Atenção: hoje, no Brasil, a coleta e o uso de dados pessoais de clientes (como estado civil, número de filhos, salário ou hábitos) estão sujeitos à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD, Lei nº 13.709/2018). Colete apenas o necessário para a finalidade informada ao cliente, com base legal adequada, e proteja esses dados.A pré-venda passa informações ao pós-venda, que verifica se o cliente está realmente satisfeito e analisa como melhorar o atendimento.O pós-venda é o conjunto de atividades que acompanham a satisfação do cliente depois da compra, em vez de abandoná-lo. Ele é importante para identificar o risco de perder clientes, porque conquistar um cliente novo costuma custar várias vezes mais do que manter um que já se tem (as estimativas mais citadas vão de 5 a 25 vezes, conforme o setor). A assistência técnica faz parte desse acompanhamento: resolver bem um defeito pode transformar uma reclamação em fidelidade.A análise das atividades de pré-venda e pós-venda leva ao grande objetivo do marketing: transformar o cliente em um vendedor ativo, alguém que fale bem do produto espontaneamente em casa, no trabalho, no supermercado e nas redes sociais.Para transformar o cliente em vendedor ativo é preciso encantá-lo, surpreendê-lo e atraí-lo com características que ele não espera encontrar no produto ou serviço, impressionando-o a ponto de ele recomendar o produto naturalmente.Uma empresa gasta R$ 300 em marketing para conquistar cada cliente novo e R$ 50 por ano em pós-venda para manter um cliente atual. Ela perde 100 clientes por ano por mau atendimento. Qual é o custo anual de repor esses clientes, comparado ao de mantê-los?Gabarito: R$ 30.000 para repor e R$ 5.000 para manter — repor custa 100 × R$ 300 = R$ 30.000, e mantê-los custaria 100 × R$ 50 = R$ 5.000 por ano, seis vezes menos. É por isso que o pós-venda é tratado como investimento, e não como custo.Marketing interno e motivaçãoUm bom produto, um bom serviço, um bom projeto e bons equipamentos valem pouco se, por trás deles, não houver pessoas: profissionais treinados, motivados e alinhados aos objetivos da empresa.Antes da tecnologia de ponta e das máquinas sofisticadas, é preciso trabalhar a cultura, o comportamento e a postura das pessoas, por meio de educação, motivação e definição clara dos objetivos da empresa, para depois buscar a integração e o envolvimento delas.O trabalhador de hoje não aceita ser apenas um número, um instrumento, uma peça insignificante do todo. Ele busca reconhecimento e quer ser respeitado e valorizado pela importância do seu trabalho na construção do todo.Dessa visão surgiu o marketing interno, uma estratégia gerencial voltada ao treinamento e à motivação dos funcionários, para que ofereçam produtos e serviços de qualidade que satisfaçam os clientes.Assim, o marketing interno é pré-requisito do marketing externo: não faz sentido anunciar um atendimento excelente antes de os funcionários estarem prontos para oferecê-lo.Os principais objetivos do marketing interno são:a) garantir que os funcionários sejam motivados pela orientação para o cliente e por uma cultura de qualidade superior, agindo como uma equipe de marketing na interação com clientes internos e externos;b) atrair e reter bons funcionários.O marketing interno cuida das atitudes, da motivação e da comunicação com os funcionários, para que todos saibam o que fazer em caso de emergência, reclamação de clientes e imprevistos. Todos devem conhecer as rotinas do seu cargo, os procedimentos relacionados aos produtos e serviços e a forma de tratar reclamações.Para que a comunicação na empresa seja eficiente, é preciso um sistema que permita conhecer as necessidades dos empregados e ouvir suas reclamações, suas sugestões para melhorar o desempenho e o que eles descobrem sobre os desejos dos clientes.Conclusão: a qualidade total como cicloRepare que nenhuma das etapas acima é "a da qualidade": a qualidade total resulta de todas elas juntas, do projeto do produto ao pós-venda. Na prática, cada etapa deve girar o seu próprio ciclo PDCA: planejar (o que vimos em cada seção), executar, verificar com indicadores e agir para corrigir e padronizar. As informações que o pós-venda e os funcionários trazem do cliente voltam para o planejamento estratégico e para o projeto do produto, e o ciclo recomeça, um pouco melhor a cada volta.O pós-venda de uma fábrica de eletrodomésticos descobre que muitos clientes reclamam da dificuldade de limpar um dos modelos. Segundo a visão de qualidade total, para onde essa informação deve ir?Gabarito: Para o planejamento estratégico e o projeto do produto, fechando o ciclo de melhoria — na TQM a informação do cliente realimenta o projeto (é o A do PDCA). Tratar só na assistência técnica resolve o caso de um cliente, mas o defeito continua sendo fabricado.
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