Os primórdios da Gestão da Qualidade: onde tudo começou

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A história da gestão da qualidade do artesão a 1970: Taylor, Shewhart, a amostragem, Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa.

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Antes de 1911: do artesão à fábrica

Até a Revolução Industrial, a qualidade era uma atividade de autocontrole, realizada pelos próprios artesãos. Nessa fase, o artesão fazia tudo: concebia o produto, escolhia os materiais, produzia e vendia, mantendo contato direto com os clientes. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto, e as peças eram ajustadas à mão. A inspeção do produto pronto, quando existia, era informal. Nessa fase, qualidade era sinônimo de perfeição técnica.

Com as fábricas do século XIX, a produção cresceu e passou a ser dividida entre muitos operários, mas o controle da qualidade continuou a depender, em grande parte, da habilidade e do olho de cada um, sob a supervisão de um mestre.

De 1911 a 1930: o taylorismo e a inspeção

No início do século XX, com o advento da produção em massa e da Administração Científica, de F. W. Taylor (The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, Nova York, 1911), a prática do controle da qualidade mudou bastante, ainda que o conceito de qualidade continuasse a ser o de perfeição técnica. O controle da qualidade passou a ser uma atividade separada da produção.

Segundo Taylor: "O inspetor é responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os operários quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte apropriadas, que verificam se o trabalho está no rumo certo e se os cortes estão sendo feitos na parte certa da peça) têm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfazê-lo". Ou seja, a inspeção tinha o objetivo de separar os produtos bons dos defeituosos antes de serem despachados para o consumidor.

As atividades de inspeção foram ligadas mais formalmente ao controle da qualidade em 1922, com a publicação de The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Pela primeira vez, a qualidade foi vista como uma responsabilidade gerencial distinta e como uma função independente.

Além de separar o controle da qualidade da produção, a filosofia taylorista impôs uma série de amarras à qualidade durante a fabricação:

  • A divisão excessiva do trabalho fez com que o operário, reduzido a uma tarefa pequena e repetitiva, perdesse a noção do efeito da sua parte no resultado final, em termos de qualidade do produto.
  • A produtividade como medida absoluta de competitividade e os tempos-padrão obrigavam o pessoal da produção a trabalhar cada vez mais rápido, sem considerar a qualidade de fabricação.

Uma linha produz 1.000 peças por dia e, no fim do turno, um inspetor separa as 40 defeituosas, que vão para o refugo. Segundo a lógica taylorista descrita acima, qual é a principal limitação desse modelo?

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Gabarito: Ele detecta o defeito depois que ele já foi produzido, sem atacar a causa — a inspeção final separa bons de ruins, mas as 40 peças (4%) continuam sendo feitas todo dia. Separar bons de ruins é justamente o que ela faz bem.

Dos anos 1920 aos 1950: estatística e amostragem

A virada estatística começou nos Laboratórios Bell (Bell Telephone Laboratories), nos Estados Unidos. Em 1924, Walter A. Shewhart propôs a carta de controle, que distingue a variação natural do processo (causas comuns) das variações que têm uma causa específica a ser investigada (causas especiais). Suas ideias foram reunidas no livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, de 1931, e deram origem ao controle estatístico de processo (CEP).

Também nos Laboratórios Bell, a partir do fim dos anos 1920, H. F. Dodge e H. G. Romig desenvolveram técnicas de inspeção de lotes por amostragem, baseadas na probabilidade: a qualidade do lote é estimada a partir da qualidade de uma amostra. As tabelas foram publicadas em livro em 1944 (Sampling Inspection Tables: Single and Double Sampling; 2ª ed., Wiley, Nova York, 1959). Essas técnicas simplificaram muito a inspeção e a tornaram mais precisa, e durante a Segunda Guerra Mundial foram adotadas em larga escala nas compras militares americanas.

Da inspeção por amostragem nasceu o conceito de Nível de Qualidade Aceitável (NQA; em inglês, AQL), consagrado nas normas militares de amostragem dos anos 1940 (que deram origem à MIL-STD-105, de 1950): uma meta em termos de porcentagem de defeituosos, supostamente baseada em razões econômicas. Hoje se reconhece que um efeito devastador desse conceito é que ele promove a melhoria da qualidade até um determinado nível, além do qual melhorias da qualidade não se justificam economicamente. Ou seja, a partir dessa visão, o refugo da produção passou a ser entendido como indesejável, porém inevitável. Esse pensamento prevaleceu por muitas décadas.

Portanto, entre as décadas de 1920 e 1950, enquanto as técnicas evoluíram para o controle estatístico do processo (cartas de controle) e a inspeção por amostragem, o conceito de qualidade passou de perfeição técnica para nível aceitável de qualidade.

Um comprador aceita lotes de parafusos com NQA de 1%. Ele recebe 50.000 parafusos por mês e todos os lotes são aprovados no limite do plano. Qual é a crítica moderna a esse acordo?

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Gabarito: Ele considera normal receber cerca de 500 parafusos defeituosos por mês e não cria nenhum incentivo para chegar a zero — 1% de 50.000 = 500. É exatamente a ideia de refugo indesejável, porém inevitável. O NQA não garante zero defeito: ele define quanto defeito se aceita.

De 1950 a 1970: o Controle da Qualidade Total

A partir da década de 1950, o conceito de qualidade foi radicalmente revisto, com as ideias de qualidade total trazidas por pioneiros como Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa, hoje considerados os gurus da qualidade.

A filosofia da qualidade total se consolidou primeiro no Japão, o que acabaria por revolucionar e assustar a indústria ocidental. A economia americana estava em franca expansão e, por isso, cega e surda para essas ideias. Do outro lado do Pacífico, a situação era bem diferente: um parque industrial devastado pela guerra e a fama de produzir artigos de má qualidade impediam a recuperação econômica do Japão.

W. Edwards Deming

Em 1950, a convite da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros), Deming foi ao Japão dar uma série de palestras sobre controle estatístico da qualidade. Ao encontrar uma plateia de altos executivos ansiosos por sair da crise, percebeu ali um ambiente favorável para pôr suas ideias em prática. Em 1951, a JUSE criou em sua homenagem o Prêmio Deming, até hoje um dos mais importantes da área.

W. Edwards Deming
W. Edwards Deming

Deming defende a participação do trabalhador nas decisões e afirma que 94% dos problemas de qualidade são responsabilidade da administração (pertencem ao sistema), e não dos operários, que são prejudicados por ele. Ele estimula a alta gerência a se envolver nos programas de melhoria da qualidade. Seu conjunto de mandamentos, consolidado no livro Out of the Crisis (1986; a primeira versão, de 1982, chamava-se Quality, Productivity, and Competitive Position), ficou conhecido como os 14 Pontos de Deming:

  1. Estabeleça constância de propósito para melhorar o produto e o serviço, com o objetivo de se tornar competitivo, permanecer no mercado e gerar empregos. Uma visão organizacional deve guiar a empresa e lhe dar uma meta.
  2. Adote a nova filosofia. A administração deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e liderar a mudança. Não é possível conviver com altos níveis de atraso, erros e defeitos.
  3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. A qualidade deve ser construída no produto desde o início, com ferramentas como o controle estatístico de processo. A inspeção apenas mede o problema; não o corrige.
  4. Acabe com a prática de fechar negócios com base apenas no preço. Busque minimizar o custo total e caminhe para ter um único fornecedor para cada item, numa relação de lealdade e confiança de longo prazo.
  5. Melhore constante e continuamente cada processo. Encontre os problemas trabalhando sobre os processos. Ao melhorar a qualidade e a produtividade, os custos diminuem. Não apague incêndios: previna os defeitos e aperfeiçoe os processos.
  6. Institua o treinamento no trabalho, em todos os níveis da organização.
  7. Adote e institua a liderança. A liderança vem do conhecimento, da competência e das habilidades interpessoais, e não do nível hierárquico. Os líderes removem as barreiras que impedem as pessoas de dar o seu melhor.
  8. Elimine o medo, para que todos trabalhem de modo eficaz. O medo apaga a criatividade, que é o motor da melhoria da qualidade, e cresce com a insegurança, as punições e uma cultura de competição interna. Ele pode ser eliminado superando as falhas de comunicação, de cultura e de treinamento.
  9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar em equipe para prever problemas de produção, de uso e de desempenho do produto ou serviço.
  10. Elimine slogans, exortações e metas numéricas que pedem aos trabalhadores zero defeito sem dar condições e métodos para chegar lá. Essas exortações geram atritos, pois, na maioria das vezes, a causa da baixa produtividade e da má qualidade está no sistema.
  11. Elimine as cotas numéricas e o gerenciamento por números. Os gestores devem substituir as cotas por uma liderança baseada no conhecimento do trabalho. As cotas ignoram a estatística: há variação natural, e nem todos os trabalhadores podem estar acima da média.
  12. Remova as barreiras que privam as pessoas do orgulho e da satisfação no trabalho, como os sistemas anuais de avaliação por notas e a administração por objetivos.
  13. Institua um forte programa de educação e de autodesenvolvimento. O treinamento muda o comportamento no curto prazo; a educação produz efeitos no longo prazo.
  14. Crie uma estrutura para que todos na empresa ponham em prática os 13 pontos anteriores. A alta gerência deve engajar todos no trabalho de transformação.

É importante observar que Deming, assim como outros pioneiros da qualidade total, percebeu que as ferramentas estatísticas só funcionam com o compromisso de longo prazo da alta administração com a melhoria contínua, com investimento em treinamento e educação das pessoas e com mudanças nos métodos de gestão.

Armand V. Feigenbaum

Em 1956, em artigo na Harvard Business Review, A. V. Feigenbaum argumentava que produtos de alta qualidade não teriam chance de ser fabricados se o departamento de produção continuasse a trabalhar isoladamente. Em suas palavras: "O princípio em que se assenta esta visão de qualidade total é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito... o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos".

Armand V. Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum

Para Feigenbaum, a qualidade é um modo de vida corporativo, uma forma de administrar a empresa com uma abordagem sistêmica, envolvendo todas as funções no processo de qualidade.

Foi ele quem introduziu o termo Controle da Qualidade Total (TQC, Total Quality Control) nos Estados Unidos, nos anos 1950; seu livro Total Quality Control é de 1961. A proposta de Feigenbaum se destaca pela busca de integração das atividades da empresa: ele vê o ciclo industrial como a sequência de atividades necessárias para levar o produto da concepção ao mercado. Nesse ciclo estão marketing, projeto, engenharia, compras, fabricação, inspeção, embalagem, expedição, instalação e assistência, e a qualidade está presente em todos esses estágios, como mostra a figura:

As quatro tarefas do controle da qualidade ao longo do ciclo industrial, segundo Feigenbaum
As quatro tarefas do controle da qualidade ao longo do ciclo industrial, segundo Feigenbaum

O custo da qualidade está presente em todos esses estágios e pode ser minimizado com uma visão total da qualidade, gerenciada em cada um deles. Deve haver especificações em todas as fases da produção para garantir que as exigências dos clientes sejam cumpridas.

O treinamento ligado à tarefa e a motivação devem ser um compromisso da organização. Os programas de qualidade não devem ser deixados de lado quando a demanda aumenta ou quando algo novo chama a atenção da alta gerência. O programa de melhoria da qualidade de Feigenbaum costuma ser resumido nos 18 passos abaixo:

  1. Definição do Controle da Qualidade Total como um sistema que integra os esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos da empresa, para satisfazer o cliente aos níveis mais econômicos.
  2. O controle como ferramenta de gestão, em 4 passos: a) estabelecer padrões de qualidade; b) avaliar a conformidade a esses padrões; c) agir quando os padrões não são atendidos; d) planejar melhorias nos padrões.
  3. Integração das atividades, coordenando-as para a satisfação do cliente.
  4. A qualidade aumenta o lucro, pois melhora a satisfação do cliente, reduz as perdas operacionais e os custos de serviço e otimiza o uso dos recursos, reduzindo os custos totais.
  5. Qualidade gera qualidade: quando um fornecedor busca qualidade, os outros trabalham para alcançar ou superar o novo padrão.
  6. As pessoas têm impacto na qualidade: são as ações das pessoas que produzem as maiores melhorias.
  7. O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos e serviços. Todos os departamentos e todas as pessoas devem fornecer produtos e serviços de qualidade aos seus clientes.
  8. A qualidade cobre todo o ciclo de vida do produto ou serviço: da especificação do cliente ao projeto, à fabricação, ao transporte, à instalação e à assistência pós-venda.
  9. O controle envolve 4 tipos de tarefa: controle de novos projetos, controle dos materiais recebidos, controle do produto e estudos de processos especiais (as mesmas da figura acima).
  10. O sistema de Controle da Qualidade Total controla de forma integrada e contínua as atividades-chave da empresa, com procedimentos técnicos e gerenciais documentados que coordenam pessoas, máquinas e informações para garantir a satisfação do cliente a custos econômicos.
  11. Os programas de Qualidade Total melhoram a qualidade do projeto e do produto, reduzem perdas e custos operacionais, elevam o moral dos empregados e reduzem os gargalos da produção.
  12. Os custos da qualidade são um meio de medir e otimizar as atividades de Controle da Qualidade Total. Eles se dividem em 4 categorias: prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas.
  13. O Controle da Qualidade deve ser um programa organizado, com as responsabilidades de cada membro da empresa claramente definidas.
  14. O setor de qualidade deve ser um facilitador, e não um policial: deve comunicar os resultados, trazer novas técnicas e facilitar as atividades, atuando como consultor interno.
  15. Compromisso contínuo com a qualidade. O programa não é uma melhora temporária nem uma simples redução de custos: é contínuo e de longo prazo.
  16. Uso de ferramentas estatísticas. A estatística é uma parte do Controle da Qualidade Total, não o todo.
  17. A automação não é uma panaceia: é complexa e pode ser muito difícil de implantar. Antes de automatizar, deve-se verificar se as pessoas estão realizando as atividades da melhor forma.
  18. Controle da qualidade na fonte. A qualidade de um produto deve ser controlada por quem o produz, que deve ter a autoridade e a liberdade necessárias para isso.

Joseph M. Juran

Na mesma época, outros dois pioneiros da qualidade total, Juran e Ishikawa, cada um em seu contexto, lançaram suas ideias sobre o compromisso com a melhoria da qualidade de produtos e processos. Juran publicou em 1951 o Quality Control Handbook e, em 1954, também a convite da JUSE, levou ao Japão a ideia de que a qualidade é uma responsabilidade da gerência.

Para Juran, a qualidade está associada à satisfação e à insatisfação com um produto. A satisfação ocorre quando o produto tem desempenho ou características superiores; a insatisfação, quando há deficiências no produto ou serviço. Há, portanto, duas dimensões no conceito de qualidade: uma externa, que considera as necessidades dos consumidores, e uma interna, ligada à ausência de falhas na fabricação do produto.

Joseph M. Juran
Joseph M. Juran

Com base nessas duas dimensões, Juran define qualidade como "adequação ao uso". Como os consumidores internos e externos podem usar o produto de maneiras diferentes, para chegar à qualidade é preciso começar entendendo quem será o usuário e como e onde o produto será usado. Para Juran, a empresa é um processo composto de vários estágios, cada um fazendo o papel de cliente e de fornecedor. Assim, há clientes e fornecedores internos que, ligados, formam uma cadeia. Em cada estágio há oportunidades de melhoria, conquistadas projeto a projeto, por meio de uma sucessão de pequenos projetos que podem ser sugeridos por gerentes, operadores e especialistas em qualidade.

Os projetos de melhoria são escolhidos com o princípio de Pareto, expressão cunhada pelo próprio Juran, para separar os poucos problemas vitais dos muitos triviais e direcionar os esforços corretamente. Outra forma de priorizá-los é pelos custos da má qualidade, pois o dinheiro é a principal linguagem da gestão. Por isso, Juran defende que a média gerência deve ser capaz de traduzir a linguagem das coisas para a linguagem do dinheiro, e vice-versa. Para isso, é necessário um sistema de classificação de custos: custos de falhas internas e externas, custos de avaliação (inspeção) e custos de prevenção.

Modelo clássico do custo da qualidade: o custo total tem um ponto mínimo
Modelo clássico do custo da qualidade: o custo total tem um ponto mínimo

A figura mostra o modelo clássico dos anos 1950 e 1960: à medida que a qualidade de conformação aumenta, os custos das falhas caem e os de avaliação e prevenção sobem, e o custo total tem um mínimo antes de 100%. Esse modelo é coerente com a ideia de nível aceitável de qualidade. Mais tarde, o próprio Juran e outros autores mostraram que, com a prevenção ficando mais barata (melhores processos, automação), o ponto ótimo se desloca para perto de 100% de conformidade.

Uma fábrica registrou 200 defeitos no mês: 90 de solda, 60 de pintura, 25 de embalagem, 15 de etiqueta e 10 de outros tipos. Seguindo o princípio de Pareto de Juran, por onde ela deve começar e que parcela dos defeitos isso ataca?

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Gabarito: Solda e pintura, 75% dos defeitos — (90 + 60) / 200 = 150 / 200 = 75%. São os poucos vitais. Começar pelos fáceis (etiqueta e outros = 25 / 200 = 12,5%) dá sensação de progresso, mas quase não mexe no total.

Kaoru Ishikawa

O programa de qualidade de Ishikawa tem influência de Deming e de Juran. Sua contribuição é a visão ampla da qualidade, a ênfase no seu lado humano, o diagrama de causa e efeito, o uso das 7 ferramentas e os círculos de controle da qualidade (CCQ), lançados no Japão em 1962.

Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa

Sua visão de qualidade destaca a importância de perceber e atender rapidamente às necessidades do mercado, a adequação ao uso dos produtos e serviços e a baixa variabilidade dos processos. Vendo o processo como um conjunto de causas que devem ser controladas para obter bons produtos e serviços, ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito (também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe). Ishikawa (1993) classificou as técnicas de controle estatístico em 3 grupos de complexidade crescente.

O primeiro grupo é formado pelas 7 ferramentas básicas, que devem ser conhecidas por todos na empresa e, segundo ele, permitem analisar e resolver até 90% dos problemas de qualidade. Na lista original de Ishikawa, são: diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, carta de controle, folha de verificação, diagrama de dispersão e estratificação. Muitos livros trocam a estratificação pelo fluxograma.

O segundo grupo reúne os métodos estatísticos intermediários, para uso dos especialistas em qualidade e de alguns gerentes responsáveis pela qualidade em sua área. Eles exigem algum conhecimento de estatística, mas podem ser aprendidos por gerentes. Incluem a inspeção por amostragem, as estimativas estatísticas e o projeto de experimentos.

O último grupo é formado pelos métodos estatísticos avançados, para uso de especialistas e consultores, como a análise multivariada e as técnicas de pesquisa operacional.

Ishikawa (1993) acredita que a qualidade total implica a participação de todos e o trabalho em grupo, e não individual. Isso o levou a criar os círculos de controle da qualidade, que devem fazer parte de um programa mais amplo. Segundo ele, a qualidade não é uma droga milagrosa, e sim um remédio natural, de resultados no longo prazo. Ela começa no consumidor: entender suas necessidades, traduzi-las em especificações claras e tratar suas reclamações como uma oportunidade vital de melhoria. Seu programa de qualidade baseia-se em 6 pontos:

  1. Definição, pela alta gerência, de uma política em que a qualidade vem em primeiro lugar, conquistando a confiança do consumidor e o aumento das vendas e dos lucros no longo prazo.
  2. Orientação para o consumidor: a empresa deve produzir produtos e serviços que atendam às necessidades e exigências do cliente.
  3. Eliminação das barreiras entre divisões e departamentos: deve-se definir claramente quem são os clientes de cada processo, para que haja comunicação eficiente entre eles, facilitando a identificação de problemas e a verificação da satisfação.
  4. Descrição dos fatos por meio de dados e uso de métodos estatísticos: os fatos devem ser expressos por dados precisos, analisados com métodos estatísticos.
  5. Filosofia administrativa de respeito à condição humana, com padronização de processos e procedimentos e delegação de autoridade. A administração deve permitir o crescimento do potencial humano, dar autoridade às pessoas e permitir que todos participem do controle da qualidade por meio dos CCQ (Círculos de Controle da Qualidade).
  6. Gerenciamento interfuncional, quebrando a rigidez vertical da empresa e ajudando-a a trabalhar transversalmente, entrelaçando divisões e funções.

Ishikawa vê a qualidade em quatro aspectos:

  • qualidade estrita: ligada aos atributos do produto e à ausência de defeitos;
  • custo: ligado a custos e preços;
  • entrega: ligada a quantidades e prazos;
  • assistência: o serviço prestado ao cliente depois da venda.

Ou seja, a qualidade do produto, do ponto de vista do cliente, incorpora a eficiência e a qualidade do sistema produtivo responsável por ele. A tabela abaixo resume a mudança de mentalidade:

Visão tradicionalNova visão
Produtividade e qualidade têm objetivos conflitantesO ganho de produtividade é alcançado por meio da melhoria da qualidade
A qualidade é definida como conformidade às especificações e aos padrõesA qualidade é definida pela satisfação das necessidades dos clientes
A qualidade é medida pelo grau de não conformidadeA qualidade é medida pela melhoria contínua de processos e produtos e pela satisfação dos clientes
A qualidade é alcançada pela inspeção dos produtosA qualidade é determinada no planejamento do produto e alcançada pelo controle efetivo dos processos
Alguns defeitos são permitidos quando o produto atende aos padrões mínimos de qualidadeOs defeitos são prevenidos por técnicas de controle de processo
A qualidade é uma função separada, focada no processo de produçãoA qualidade faz parte de todas as funções, em todas as fases do ciclo de vida do produto
As relações com os fornecedores não são integradas e giram em torno do custoO relacionamento com os fornecedores é de longo prazo e orientado pela qualidade

Um gerente diz: 'Se o operário errou, a culpa é dele; vamos colocar mais um inspetor no fim da linha'. Com qual dos 14 pontos de Deming essa atitude mais entra em choque?

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Gabarito: Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade — mais um inspetor só mede o problema depois de feito. A frase também contraria a ideia de Deming de que 94% dos problemas são do sistema, e não do operário.

Conclusões do período de 1950 a 1970

A obra desses autores marca uma mudança no conceito de qualidade, que se aproxima da satisfação do consumidor e se afasta da visão de "perfeição técnica" ou de "nível aceitável de qualidade". Suas definições de qualidade eram praticamente coincidentes e seguiam a mesma tônica:

  • Deming: qualidade do produto como a máxima utilidade para o consumidor;
  • Feigenbaum: qualidade como o perfeito contentamento do usuário;
  • Juran: qualidade como a satisfação das necessidades do cliente (adequação ao uso);
  • Ishikawa: qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao consumidor.

Nas décadas seguintes, essas ideias se espalhariam pelo Ocidente com o nome de Gestão da Qualidade Total (TQM) e dariam origem às normas de sistemas de gestão, como a ISO 9001.

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