IntroductionImaginez n’importe quelle entreprise et posez-vous ces questions :Quels sont ses objectifs ?Comment fonctionne-t-elle ?De quelles ressources a-t-elle besoin ?Comment ces ressources sont-elles gérées ?Qu’est-ce qui peut la mener à la réussite ou à l’échec ?En y répondant, vous faites vos premiers pas dans la planification d’entreprise. Il revient à la direction de réfléchir à ces questions sur le long terme et de déterminer comment obtenir et utiliser les ressources financières, techniques et humaines. Ce travail aboutit à un plan d’entreprise, qui porte généralement sur :les objectifs : pérennité, rentabilité et responsabilité sociale ;les produits et les marchés ;les finances ;les ressources matérielles ;les ressources humaines ;les installations techniques ;la gestion et l’administration.Les achats font partie de la gestion des ressources matérielles. Dans la leçon précédente, nous avons vu le travail quotidien du service achats ; nous allons maintenant voir comment il planifie son activité, constitue son répertoire de fournisseurs et évalue ceux avec lesquels il travaille déjà.Pourquoi planifier les achatsLa planification d’entreprise consiste à prendre des décisions stratégiques de manière méthodique : se représenter l’avenir et établir un plan pour atteindre les objectifs fixés. Les entreprises élaborent des scénarios sur l’environnement dans lequel elles exerceront leurs activités afin de déterminer si les décisions prises aujourd’hui porteront leurs fruits demain. Le monde évolue vite, mais une décision prise maintenant — construire une usine ou signer un contrat d’approvisionnement de dix ans — peut avoir des effets pendant plus d’une décennie.Les produits, les procédés de fabrication, les communications, le traitement des données ainsi que les marchés fournisseurs et les débouchés évoluent. Une entreprise qui n’étudie pas ces changements et ne s’y prépare pas prend du retard. Le plan d’entreprise fixe les objectifs de l’ensemble de l’organisation et guide les services spécialisés (marketing, production, achats), afin que tous avancent dans la même direction.Beaucoup d’entreprises et de professionnels des achats ont mis du temps à comprendre que les achats exigent une vision stratégique, et ne peuvent se limiter à résoudre les problèmes du jour. Ce rôle est aujourd’hui reconnu. Plusieurs facteurs y ont contribué :la hausse des prix et la nécessité de maîtriser l’inflation ;la nécessité de mieux contrôler les sommes immobilisées dans les stocks ;le poids des coûts d’achat dans la rentabilité, surtout lorsque les matières représentent la majeure partie des coûts (l’effet de levier abordé dans la leçon précédente) ;la pénurie, parfois croissante, de matières essentielles.Les horizons de planificationDe nombreuses entreprises distinguent deux horizons, opérationnel et stratégique ; d’autres en retiennent trois :HorizonDurée habituelleExemple dans les achatsOpérationneljusqu’à 1 an, gestion quotidiennepasser les commandes, suivre les livraisons, respecter le budget annuelTactique1 à 2 ansrenégocier les contrats annuels, développer une deuxième source d’approvisionnementStratégique3 à 10 ans ou pluschoisir entre fabriquer et acheter, conclure des contrats à long terme, changer de matière premièreMême si le budget annuel relève du court terme, la vision à long terme fournit le cadre des décisions prises aujourd’hui. Elle évite qu’une économie immédiate ne compromette l’approvisionnement futur.Ce qu’il faut étudier avant de planifierAvant d’établir son plan, l’entreprise doit connaître son environnement et ses propres capacités. Elle étudie généralement :la conjoncture économique générale et les facteurs internationaux (taux de change, droits de douane) ;le développement des produits et des procédés ;les installations de production et les possibilités de transport ;les principaux fournisseurs et concurrents, les fusions et les évolutions du marché ;la législation ;son organisation, son personnel et les relations de travail ;ses ressources financières.L’objectif est de se faire une idée précise des marchés, des opportunités et des menaces émergentes, tout en examinant attentivement les ressources dont l’entreprise dispose aujourd’hui.La place des achats dans le plan d’entrepriseLe contenu du plan varie selon l’entreprise — une entreprise industrielle et un distributeur ne planifient pas les mêmes activités —, mais chaque service y a sa place. Le volet achats et approvisionnement comprend :les stratégies de fabrication ou d’achat (voir la leçon sur la sélection des fournisseurs et le choix entre acheter et fabriquer) ;la recherche et le développement de nouvelles matières et de nouveaux fournisseurs ;l’analyse des coûts et des prix ;les besoins en stocks ;les stratégies d’approvisionnement (sourcing) : fournisseur unique, double ou multiple, local ou mondial ;la gestion de la chaîne d’approvisionnement.Le plan doit être cohérent d’un service à l’autre tout en gardant une certaine souplesse, car il est impossible de prédire l’avenir avec précision. Les risques doivent être évalués et, si nécessaire, des plans de secours doivent être préparés : que faire si le principal fournisseur cesse ses activités ?Le plan stratégique des achatsPlanifier, c’est décider quoi faire, comment, quand et par qui. Sans les bonnes ressources matérielles, disponibles au bon moment et au bon prix, aucun plan d’entreprise ne peut réussir. Le plan stratégique des achats commence donc par des questions simples auxquelles beaucoup d’entreprises ne savent pas répondre :Combien dépensons-nous au total chaque année ?Combien avons-nous de fournisseurs ?Quels sont nos 10 principaux fournisseurs en valeur ?Quels sont les 10 articles qui représentent nos plus grosses dépenses ?Quels articles sont peu coûteux, mais critiques (leur absence arrêterait la production) ?Que devons-nous fabriquer et que devons-nous acheter ?Répondre à ces questions, c’est réaliser une analyse des dépenses : une classification ABC appliquée aux achats (voir la leçon sur les classifications ABC et XYZ).Les étapes du planRecueillir des informations sur le marché fournisseurs et l’environnement extérieur : nouvelles matières, évolution de l’offre et de la demande, tendances des prix.Recueillir des données sur les besoins internes en matières et en équipements.Élaborer le plan à long terme, avec ses objectifs et ses stratégies, puis définir les actions et les cibles à court terme.Définir l’organisation, les procédures et les politiques nécessaires à sa mise en œuvre.Prévoir les effectifs et les compétences nécessaires à son exécution.Suivre les résultats du service et de l’équipe, puis rectifier le tir lorsqu’ils s’écartent du plan.Ces étapes reprennent les fonctions classiques du management : planifier, organiser, constituer l’équipe et contrôler. La planification donne leur direction à toutes les autres.Analyse SWOT et analyse des écartsL’analyse SWOT (de l’anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ; en portugais, FOFA : forces, faiblesses, opportunités et menaces) aide à repérer les problèmes et les opportunités dans la chaîne d’approvisionnement. Les forces et les faiblesses sont internes (une équipe achats expérimentée ; un seul fournisseur pour un article critique) ; les opportunités et les menaces viennent de l’extérieur (un nouveau fournisseur dans la région ; une hausse du taux de change).L’analyse des écarts (gap analysis) compare les objectifs de l’entreprise aux résultats qu’elle obtiendrait probablement en conservant sa stratégie actuelle. La différence constitue l’écart. Les achats peuvent largement contribuer à le combler : en réexaminant les sources d’approvisionnement, en choisissant judicieusement entre fabriquer et acheter, et en recourant à l’ingénierie et à l’analyse de la valeur.Une stratégie pour chaque type d’articleTous les articles ne justifient pas les mêmes efforts. Pour définir une stratégie adaptée à chacun, on utilise souvent la matrice de Kraljic, proposée par Peter Kraljic dans un article paru en 1983 dans la Harvard Business Review. Elle croise deux critères : le poids de l’article dans les résultats de l’entreprise (la dépense qu’il représente) et le risque ou la difficulté liés à son achat.Matrice de Kraljic : quatre types d’articles, quatre stratégies d’achatNon critiques (faible dépense, faible risque) : y consacrer le moins de temps possible ; standardiser, acheter sur catalogue et automatiser les commandes.À effet de levier (dépense élevée, faible risque) : les fournisseurs sont nombreux ; tirer parti des volumes pour négocier et demander régulièrement des devis.Goulets d’étranglement (faible dépense, risque élevé) : l’article coûte peu, mais son absence bloque toute l’activité ; sécuriser l’approvisionnement avec un stock de sécurité et chercher d’autres sources.Stratégiques (dépense élevée, risque élevé) : les fournisseurs sont rares et les sommes en jeu importantes ; établir un partenariat à long terme et planifier ensemble.Une usine agroalimentaire achète un additif qui représente 0,5% de ses dépenses, mais qu’un seul fournisseur produit dans le monde. Sans cet additif, la ligne de production s’arrête. Dans quelle catégorie de la matrice de Kraljic se trouve-t-il et quelle stratégie faut-il adopter ?Réponse : Goulet d’étranglement : sécuriser l’approvisionnement avec un stock de sécurité et chercher une autre source — la dépense est faible, mais le risque est très élevé (source unique et arrêt de la ligne). Demander des devis à plusieurs fournisseurs est impossible puisqu’il n’en existe qu’un, et considérer l’article comme non critique reviendrait à ignorer ce risque.Le répertoire de fournisseursPourquoi tenir un répertoire de fournisseurs alors qu’il existe des annuaires professionnels, des catalogues de fabricants et Internet ? Et pourquoi tant de gens pensent-ils qu’acheter est facile, sous prétexte que chacun fait des achats chaque semaine ?Parce qu’acheter pour une entreprise est une tâche complexe. Il faut connaître précisément ce que l’on achète (spécifications, normes techniques, critères de contrôle et d’acceptation) et trouver des sources capables de livrer le bon produit, au bon moment et dans la bonne quantité. Internet et les catalogues fournissent une première liste de possibilités ; le répertoire interne indique quels fournisseurs l’entreprise connaît déjà, a déjà mis à l’épreuve et juge fiables. Quand on signe un contrat, on cherche un partenaire, pas un problème.La mondialisation a considérablement élargi le choix des sources d’approvisionnement : un même produit peut intégrer un composant de Malaisie, une matière première des États-Unis, un emballage du Brésil et être assemblé à Taïwan. Repérer les fabricants et les fournisseurs et connaître leurs capacités est l’une des missions essentielles du service achats. Hormis pour les achats de faible valeur, disposer d’un répertoire est indispensable, aussi bien pour les matières que pour les services.Ce que contient le répertoireDans un premier temps, la personne chargée du répertoire recueille des informations sur les sources disponibles sur les marchés national et international. Elle sélectionne ensuite les meilleures en vérifiant notamment :leur sens des responsabilités et leur probité ;leur stabilité, notamment financière ;leurs capacités commerciales et de négociation ;leur expérience dans la fourniture du bien ou du service recherché ;leur présence sur le marché.Les fournisseurs sont également classés selon les critères définis par l’entreprise : types de produits fabriqués ou vendus, capacité de production ou de prestation, facilité de communication, situation géographique et état de l’usine.Aujourd’hui, ce répertoire est hébergé dans un système — le module achats d’un ERP ou un portail fournisseurs —, mais le principe reste le même : permettre une recherche dans les deux sens. Quels fournisseurs peuvent fournir un article donné ? Quels articles un fournisseur donné peut-il fournir ?Dans le secteur public, ce répertoire est imposé par la loi : à l’échelon fédéral, il s’agit du SICAF, que nous étudierons dans les leçons consacrées aux marchés publics.Fournisseurs actifs et potentielsLe répertoire distingue deux groupes :Actifs : ceux qui approvisionnent déjà l’entreprise ;Potentiels : des sources alternatives, déjà identifiées et parfois visitées, qui pourraient devenir des fournisseurs.Même si elle préfère acheter auprès de ses fournisseurs habituels, l’entreprise a tout intérêt à garder des fournisseurs potentiels prêts à prendre le relais en cas de problème. Comme nous l’avons vu dans la leçon précédente, disposer d’une bonne solution de rechange renforce aussi sa position dans les négociations.L’évaluation des fournisseursLa sélection des fournisseurs et la tenue du répertoire visent à trouver des partenaires qui :peuvent fournir le bien ou le service dans les quantités, avec la qualité et dans les délais souhaités ;peuvent devenir des sources d’approvisionnement régulières ;proposent des prix et des conditions compétitifs.Pour cela, les documents ne suffisent pas : il faut visiter les installations et échanger avec les dirigeants du fournisseur afin de comprendre ses capacités, sa souplesse et ses difficultés.Un seul contrat ne permet pas d’évaluer un fournisseur de façon fiable : il faut observer plusieurs livraisons. Cette évaluation ne doit pas non plus relever du seul service achats : la qualité, l’entrepôt, la production et les finances voient chacun des aspects différents d’une même livraison.Mesurer les résultatsL’évaluation porte notamment sur la régularité des livraisons, la qualité du produit ou du service, le système d’assurance qualité, la planification de la production, la capacité de l’usine et les prix par rapport à ceux des concurrents. Trois indicateurs sont utilisés dans presque toutes les entreprises :OTIF (on time, in full, livré dans les délais et en totalité) : pourcentage de livraisons arrivées dans les délais et avec la quantité commandée.PPM (pièces par million) : nombre de pièces rejetées par million de pièces reçues. Formule : PPM = (pièces rejetées / pièces reçues) × 1.000.000.Taux de conformité des lots : pourcentage de lots acceptés lors du contrôle à la réception.Exemple : en un an, un fournisseur a effectué 50 livraisons. 46 sont arrivées dans les délais, 47 étaient complètes et 44 étaient à la fois complètes et dans les délais. Il a livré 400.000 pièces, dont 1.200 ont été rejetées.OTIF = 44 / 50 = 88%.PPM = 1.200 / 400.000 × 1.000.000 = 3.000 PPM (0,3% de pièces rejetées).Attention : l’OTIF se calcule livraison par livraison. Multiplier le taux de ponctualité par le taux de livraisons complètes (92% × 94% = 86,5%) donne un résultat erroné, car les retards et les livraisons incomplètes ne sont pas des événements indépendants.L’indice de performance des fournisseursPour comparer les fournisseurs et décider avec lesquels poursuivre la collaboration, beaucoup d’entreprises regroupent leurs indicateurs dans un indice pondéré. Voici un exemple fondé sur trois critères, chacun noté de 0 à 100 :FournisseurQualité (poids de 40%)Livraisons OTIF (poids de 35%)Service (poids de 25%)IndiceA98928091,4B99789089,4C93857084,45Calcul pour le fournisseur A : 0,40 × 98 + 0,35 × 92 + 0,25 × 80 = 39,2 + 32,2 + 20,0 = 91,4.L’entreprise définit ensuite des catégories : par exemple, à partir de 90, le fournisseur est privilégié ; de 75 à 90, il est agréé sous réserve d’un plan d’action ; en dessous de 75, il est placé sous surveillance ou déréférencé. Le fournisseur B obtient la meilleure note en qualité, mais perd des points sur les livraisons : son plan d’action doit donc porter sur le respect des délais. C’est à cela que sert l’indice : repérer les domaines dans lesquels chaque fournisseur doit progresser, et pas seulement lui attribuer une note.Sur une année, un fournisseur a effectué 80 livraisons : 72 dans les délais, 76 complètes et 70 à la fois dans les délais et complètes. Sur les 250.000 pièces reçues, 500 ont été rejetées. Quels sont son OTIF et son PPM ?Réponse : OTIF de 87,5% et PPM de 2.000 — l’OTIF ne compte que les livraisons à la fois ponctuelles et complètes : 70 / 80 = 87,5%. PPM = 500 / 250.000 × 1.000.000 = 2.000. Le résultat de 85,5% vient de la multiplication de 90% × 95%, une erreur classique ; 0,2 correspond au taux de rejet (0,2%), pas au PPM.Avec les pondérations du tableau (qualité 40%, livraisons 35%, service 25%), un fournisseur obtient les notes de 90, 80 et 100. Quel est son indice et dans quelle catégorie se situe-t-il (à partir de 90, privilégié ; de 75 à 90, agréé sous réserve d’un plan d’action) ?Réponse : 89,0 — agréé sous réserve d’un plan d’action — 0,40 × 90 + 0,35 × 80 + 0,25 × 100 = 36 + 28 + 25 = 89, soit moins de 90. Le piège consiste à calculer la moyenne simple, (90 + 80 + 100) / 3 = 90 : elle ignore les pondérations et classe à tort ce fournisseur parmi les fournisseurs privilégiés. Or les critères les plus fortement pondérés sont précisément la qualité et les livraisons, sur lesquels ses notes sont moins bonnes.Relations avec les fournisseurs et normes de qualitéUne relation durable entre acheteur et fournisseur est très précieuse, à condition de reposer sur une analyse objective des faits, et non sur des affinités personnelles. Pour qu’elle profite aux deux parties, il faut :une communication fluide entre acheteur et vendeur sur la qualité, les quantités, les délais et les prix ;une confiance mutuelle dans les informations échangées et les intentions de chacun ;une compréhension des difficultés et des contraintes de chaque partie ;la volonté de chercher ensemble des solutions aux problèmes communs ;des relations humaines fondées sur l’éthique et le respect mutuel ;une amélioration continue des processus, contrat après contrat ;des efforts concrets pour respecter toutes les clauses du contrat ;des réunions régulières pour faire le point sur l’exécution des contrats.La famille de normes ISO 9000 est une référence courante pour évaluer le système de management de la qualité d’un fournisseur. La norme donnant lieu à certification est ISO 9001 (publiée au Brésil par l’ABNT sous la référence NBR ISO 9001). Elle envisage l’approvisionnement comme une chaîne allant du sous-traitant qui fournit les matières premières jusqu’au client final ; le mot produit y englobe les matériaux, les équipements, les informations et les services. La version de 2015 est restée en vigueur pendant près d’une décennie ; l’ISO a publié la révision ISO 9001:2026 en septembre 2026, et les certificats établis selon la version de 2015 restent valables pendant une période de transition d’environ trois ans. La certification ne garantit pas la qualité de chaque livraison, mais elle atteste que le fournisseur dispose de processus documentés et audités, ce qui facilite son évaluation.Enfin, le rôle du service achats ne se limite pas à choisir des sources d’approvisionnement : il consiste aussi à constituer un réseau de fournisseurs qualifiés, appelés à devenir des partenaires réguliers et fiables. La prochaine leçon portera sur la sélection de nouveaux candidats.ExercicesFaciles1) À quoi sert un fichier de fournisseurs lorsqu’on dispose déjà de catalogues et d’Internet ?2) À quels risques les entreprises sont-elles exposées sur le marché des fournisseurs ? En quoi un plan de continuité et des fournisseurs potentiels peuvent-ils les aider ?3) Un fournisseur a livré 600.000 pièces dans l’année, dont 450 ont été rejetées lors du contrôle. Quel est son PPM ?4) En un an, un fournisseur a effectué 120 livraisons, dont 114 sont arrivées dans les délais et complètes. Quel est son OTIF ?5) Classez chaque situation comme une force, une faiblesse, une opportunité ou une menace pour le service achats d’une usine de meubles :a) l’équipe achats compte des acheteurs expérimentés dans le domaine du bois certifié ;b) une nouvelle usine de panneaux MDF va ouvrir à 50 km de l’entreprise ;c) la colle utilisée pour l’assemblage n’a qu’un seul fournisseur ;d) le gouvernement a annoncé une hausse des droits de douane sur les ferrures que l’entreprise achète en Chine.6) À quel horizon de planification (opérationnel, tactique ou stratégique) correspond chaque décision ?a) émettre les commandes de cette semaine ;b) décider si l’entreprise fabriquera ou achètera le moteur de son produit au cours des dix prochaines années ;c) développer, au cours de l’année prochaine, une deuxième source d’approvisionnement pour les emballages.Difficiles7) En quoi consiste l’évaluation des fournisseurs ? Quel est son objectif ? Calculez l’OTIF et le PPM d’un fournisseur à partir de données que vous aurez inventées.8) En quoi consiste la planification stratégique des approvisionnements ? Classez trois articles d’une entreprise que vous connaissez dans la matrice de Kraljic.9) Une entreprise évalue trois fournisseurs selon les pondérations vues dans la leçon (qualité 40%, livraisons OTIF 35%, service 25%) et les catégories suivantes : à partir de 90, privilégié ; de 75 à 90, agréé sous réserve d’un plan d’action ; en dessous de 75, sous surveillance. La note de qualité se calcule ainsi : 100 − PPM ÷ 200. La note de livraison correspond au pourcentage OTIF. Données de l’année :FournisseurLivraisonsDans les délais et complètesPPMNote de serviceX60541.00085Y40383.00090Z504140070Calculez l’indice de chaque fournisseur, indiquez sa catégorie et précisez les priorités du plan d’action pour ceux qui ne sont pas classés parmi les fournisseurs privilégiés.10) En un an, un fournisseur a effectué 200 livraisons : 180 dans les délais, 184 complètes et 170 à la fois dans les délais et complètes.a) Calculez l’OTIF.b) Calculez le résultat obtenu en multipliant le taux de ponctualité par le taux de livraisons complètes, puis expliquez pourquoi ce résultat est faux.c) Combien de livraisons étaient à la fois en retard et incomplètes ?11) L’analyse des dépenses d’une usine a établi les montants des achats effectués auprès de six fournisseurs au cours de l’année :FournisseurCe qu’il fournitDépenses annuellesF1emballages en carton (nombreux fournisseurs sur le marché)R$ 1.200.000F2moteur électrique conçu sur mesure (deux fabricants capables de le produire dans le pays)R$ 450.000F3tôles d’acier standardisées (plusieurs distributeurs)R$ 180.000F4services d’entretien des bâtimentsR$ 90.000F5catalyseur chimique à source unique ; sans lui, la ligne de production s’arrêteR$ 50.000F6fournitures de bureauR$ 30.000a) Établissez le classement ABC des fournisseurs selon les dépenses, avec la règle suivante : classe A jusqu’à 80% du montant cumulé, classe B jusqu’à 95%, classe C pour le reste (voir la leçon sur les classements ABC et XYZ).b) Indiquez le quadrant de la matrice de Kraljic auquel appartiennent F1, F2, F5 et F6, ainsi que la stratégie d’achat à adopter pour chacun.c) Pourquoi F5, classé C, mérite-t-il plus d’attention que ne le laisse penser le montant des achats ?Corrigé1) Les catalogues et Internet fournissent une liste de noms ; le fichier indique quels fournisseurs l’entreprise connaît déjà, a déjà mis à l’épreuve et juge fiables. Il consigne leur sérieux, leur solidité financière, leurs capacités, leur expérience et leurs performances passées. Il permet aussi une recherche dans les deux sens (à partir d’un article, trouver ses fournisseurs ; à partir d’un fournisseur, trouver ce qu’il propose) et recense des fournisseurs potentiels prêts à prendre le relais des fournisseurs actifs.2) Faillite ou arrêt d’activité d’un fournisseur, pénurie de matières premières sur le marché, hausse des prix et fluctuations des taux de change, problèmes logistiques ou politiques dans d’autres pays, baisse de la qualité. Le plan de continuité prévoit à l’avance la marche à suivre si le fournisseur principal cesse de livrer. Les fournisseurs potentiels, déjà identifiés et parfois visités, permettent de changer rapidement de source d’approvisionnement. Disposer d’alternatives renforce aussi la position de l’entreprise dans les négociations.3) PPM = 450 ÷ 600.000 × 1.000.000 = 750 PPM (0,075% de pièces rejetées).4) OTIF = 114 ÷ 120 = 95%.5) a) force (interne, positive) ; b) opportunité (externe, positive : une nouvelle source à proximité) ; c) faiblesse (interne : dépendance à une source unique) ; d) menace (externe, négative).6) a) opérationnel ; b) stratégique (choix entre fabriquer et acheter, sur dix ans) ; c) tactique (un à deux ans).7) L’évaluation mesure les performances des fournisseurs déjà en activité sur plusieurs livraisons : régularité et respect des délais, qualité, système de management de la qualité, capacité et prix par rapport à la concurrence. Elle sert à décider avec qui poursuivre la collaboration, à montrer à chaque fournisseur où il doit progresser et à éclairer les choix futurs. Exemple : 40 livraisons, dont 36 dans les délais et complètes ; 250.000 pièces reçues, dont 500 rejetées : OTIF = 36 ÷ 40 = 90% ; PPM = 500 ÷ 250.000 × 1.000.000 = 2.000.8) Il s’agit de planifier à long terme les ressources matérielles : déterminer combien l’entreprise dépense et auprès de qui, ce qu’elle doit fabriquer ou acheter, quelle stratégie d’approvisionnement adopter pour chaque type d’article, quels risques elle encourt et quels plans de continuité préparer. Exemple dans une boulangerie : farine de blé (dépenses élevées, nombreux moulins : article à effet de levier) ; levure spéciale importée d’un fabricant unique (faibles dépenses, risque élevé : article goulet d’étranglement) ; sacs en papier (faibles dépenses et faible risque : article non critique).9) X : qualité = 100 − 1.000 ÷ 200 = 95 ; OTIF = 54 ÷ 60 = 90% ; indice = 0,40 × 95 + 0,35 × 90 + 0,25 × 85 = 38 + 31,5 + 21,25 = 90,75, privilégié.Y : qualité = 100 − 3.000 ÷ 200 = 85 ; OTIF = 38 ÷ 40 = 95% ; indice = 0,40 × 85 + 0,35 × 95 + 0,25 × 90 = 34 + 33,25 + 22,5 = 89,75, agréé sous réserve d’un plan d’action. La priorité est la qualité (3.000 PPM, le moins bon résultat des trois).Z : qualité = 100 − 400 ÷ 200 = 98 ; OTIF = 41 ÷ 50 = 82% ; indice = 0,40 × 98 + 0,35 × 82 + 0,25 × 70 = 39,2 + 28,7 + 17,5 = 85,4, agréé sous réserve d’un plan d’action. Les priorités sont les livraisons (OTIF de 82%) et le service (note de 70).10) a) OTIF = 170 ÷ 200 = 85%.b) Taux de ponctualité = 180 ÷ 200 = 90% ; taux de livraisons complètes = 184 ÷ 200 = 92% ; produit = 0,90 × 0,92 = 82,8%. Ce résultat est faux, car il suppose que les retards et les livraisons incomplètes sont indépendants ; l’OTIF doit être calculé livraison par livraison.c) Livraisons en retard = 200 − 180 = 20 ; livraisons incomplètes = 200 − 184 = 16 ; livraisons présentant au moins l’un de ces problèmes = 200 − 170 = 30. Celles qui cumulent les deux problèmes ont été comptées deux fois : 20 + 16 − 30 = 6 livraisons.11) a) Total = R$ 2.000.000. Pourcentages et cumul : F1 60,0% (60,0%), F2 22,5% (82,5%), F3 9,0% (91,5%), F4 4,5% (96,0%), F5 2,5% (98,5%), F6 1,5% (100%). Classe A : F1 ; classe B : F2 et F3 ; classe C : F4, F5 et F6.b) F1 : article à effet de levier (dépenses élevées, nombreux fournisseurs) : tirer parti des volumes et mettre régulièrement les fournisseurs en concurrence. F2 : article stratégique (dépenses élevées, peu de fabricants) : nouer un partenariat à long terme. F5 : article goulet d’étranglement (faibles dépenses, source unique, arrêt de la ligne de production en cas de rupture) : sécuriser l’approvisionnement par un stock de sécurité et chercher une autre source. F6 : article non critique : standardiser les achats, commander sur catalogue et y consacrer peu de temps.c) Le classement ABC ne mesure que les montants dépensés. F5 est classé C par sa valeur, mais son absence arrêterait toute la production : c’est un article peu coûteux mais critique (Z dans le classement XYZ). L’analyse des dépenses doit donc être croisée avec celle des risques, comme dans la matrice de Kraljic.
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