IntroductionLes stocks de matières et de produits sont indispensables au bon fonctionnement de la production et à la satisfaction de la demande, mais ils ont un coût. Ce coût comporte plusieurs éléments qui, selon le point de vue adopté, poussent les services de l’entreprise à défendre des objectifs opposés. Après le coût des marchandises elles-mêmes, les coûts logistiques figurent souvent parmi les plus lourds pour une entreprise. Savoir les maîtriser peut être décisif pour sa survie.Sur le plan financier, le stock représente du capital immobilisé sous forme de matières et de produits : de l’argent sorti de la trésorerie, qui ne reviendra qu’une fois le produit vendu ou consommé. Dans certains cas, détenir des stocks peut toutefois être avantageux. En période de forte inflation, des commerçants conservent leurs produits dans l’attente de nouvelles hausses de prix ; les acheteurs de matières premières cotées en Bourse peuvent, eux, constituer des réserves pour se protéger des fluctuations. Le stock revêt alors un caractère spéculatif. Du côté des ventes, c’est la demande qui justifie son existence : sans stock, l’entreprise perd des ventes et des clients.Du point de vue de l’entreposage, les stocks entraînent des coûts liés à l’espace, aux conditions particulières de conservation (réfrigération, température contrôlée), à la manutention interne et au suivi, ainsi que des pertes dues aux disparitions et à l’obsolescence.Cette leçon répartit ces coûts en quatre catégories, explique comment estimer chacune d’elles et montre comment elles composent le coût total. Elle prépare la leçon suivante, consacrée à la quantité économique de commande, qui s’appuie précisément sur ces chiffres.Pourquoi chaque service souhaite un niveau de stock différentAvant d’aborder les chiffres, il faut comprendre ce qui oppose les services. Chacun voit d’abord la part des coûts qu’il supporte :ServiceSouhaite des stocksPourquoiVentesÉlevés (produits finis)Répondre rapidement aux commandes, dans les quantités demandées par les clients, sans perdre de ventesEntreposageFaiblesOccuper moins d’espace, réduire la manutention et les coûts d’entreposageAchatsÉlevés (gros lots)Renforcer son pouvoir de négociation et obtenir des remises sur quantité auprès des fournisseursFinancesFaiblesLes stocks ont un coût financier ; les achats importants pèsent sur la trésorerie et peuvent obliger l’entreprise à emprunterProductionÉlevés (matières premières)Éviter les arrêts de ligne et produire en grandes sériesContrôle de gestionFaiblesDes stocks importants augmentent les risques de perte, les coûts d’entreposage et l’encombrementAucun service n’a tort : chacun cherche à maîtriser un coût réel. La gestion des stocks consiste précisément à prendre en compte tous ces coûts pour trouver un équilibre.Les grandes catégories de coûtsLes coûts liés aux stocks se répartissent en quatre grandes catégories :Coût d’acquisition : le prix payé pour les matières et les produits.Coût de commande (également appelé coût de réapprovisionnement, d’approvisionnement ou de passation de commande) : le coût de chaque commande.Coût de possession (également appelé coût de détention, d’entreposage ou de maintien en stock) : le coût lié à la conservation des matières et des produits en stock.Coût de rupture de stock : le coût de l’absence d’un article lorsqu’il est demandé.Attention aux termes employés : les ouvrages utilisent des abréviations différentes. Dans cette série, Cp désigne le coût de chaque commande et Cm le coût annuel de possession par unité. Dans le livre de Paulo Gonçalves, par exemple, cr correspond au coût de réapprovisionnement (commande) et cp au coût de possession (maintien en stock). Avant d’utiliser une formule tirée d’une autre source, vérifiez ce que signifie chaque lettre.Coût d’acquisitionIl correspond au montant payé pour les matières ou les produits : le prix unitaire multiplié par la quantité achetée dans l’année (D × P), auquel s’ajoutent les frais de transport et les taxes que l’entreprise ne peut pas récupérer. À première vue, il ne semble « pas concerner » les stocks. Pourtant, si le fournisseur accorde une remise sur quantité, la taille du lot modifie le prix : ce coût entre alors dans la décision. Nous y reviendrons dans la leçon sur la quantité économique de commande.Coût de commandeLe coût de commande correspond aux dépenses engagées par l’entreprise chaque fois qu’elle passe une commande de réapprovisionnement auprès d’un fournisseur. Il couvre tout le processus : la demande d’achat, la comparaison des prix, la négociation, la passation de commande, le suivi de la livraison, la réception, la vérification et l’inspection des articles, puis le règlement de la facture.Dans l’industrie, lorsqu’un article est fabriqué en interne, l’équivalent est le coût de préparation (setup) : le temps d’arrêt des machines et le travail nécessaire pour adapter une ligne à la fabrication d’un autre produit.Le point essentiel est que le coût de commande est pratiquement fixe par commande, que celle-ci porte sur 10 ou 10.000 unités. Le coût annuel dépend donc du nombre de commandes passées dans l’année :Coût annuel des commandes = (D ÷ Q) × CpD représente la demande annuelle, Q la quantité commandée à chaque fois (D ÷ Q est donc le nombre de commandes par an) et Cp le coût de chaque commande. Acheter en petits lots multiplie les commandes et les coûts correspondants.Comment estimer le coût d’une commandeUne méthode pratique consiste à diviser le coût annuel du processus d’achat par le nombre de commandes passées. Supposons qu’un service des achats comptant deux acheteurs, avec son système informatique et ses frais de communication, coûte R$ 18.000 par mois (R$ 216.000 par an) et passe 1.200 commandes par an :216.000 ÷ 1.200 = R$ 180 par commandeSi chaque réception entraîne en outre R$ 20 de frais de vérification et d’inspection, le coût de chaque commande atteint R$ 200.Il faut toutefois apporter une nuance : en toute rigueur, seuls les coûts qui varient avec le nombre de commandes devraient être pris en compte. Le loyer des bureaux du service des achats, par exemple, ne baisse pas si l’entreprise passe moitié moins de commandes. Beaucoup d’entreprises utilisent le calcul ci-dessus par simplicité, mais il tend à surestimer Cp.Les frais de transport méritent un examen distinct : si le fournisseur facture un montant fixe par livraison, ils se comportent comme un coût de commande ; s’il facture au kilo ou à l’unité, ils relèvent du coût d’acquisition, car leur montant total ne dépend pas de la taille des lots.Le service des achats d’une entreprise coûte R$ 300.000 par an et passe 1.500 commandes dans l’année. Si l’entreprise se met à acheter par lots deux fois plus grands, que devient le coût annuel des commandes, en supposant que la totalité de ce coût soit variable ?Réponse : Il est divisé par deux, passant de R$ 300.000 à R$ 150.000, car l’entreprise passera 750 commandes à R$ 200 chacune — le coût par commande est de 300.000 ÷ 1.500 = R$ 200. Avec des lots deux fois plus grands, la même demande est satisfaite avec deux fois moins de commandes. Le coût des commandes dépend de leur nombre, pas de leur taille.Coût de possessionLe coût de possession concerne les articles qui restent en stock : il ne tient pas compte des flux, mais additionne toutes les dépenses liées à leur conservation. Il est proportionnel au stock moyen et s’exprime généralement sous la forme d’un taux annuel appliqué à la valeur du stock (par exemple, 25% par an) ou d’un montant en reais par unité et par an. Il comprend quatre composantes.Coût du capitalC’est le coût de l’argent immobilisé dans les stocks. Cet argent pourrait rapporter s’il était placé ailleurs ou servir à rembourser une dette. Le stock « coûte » donc au moins ce que cet argent aurait rapporté (le coût d’opportunité), ou les intérêts de l’emprunt qui le finance. Il s’agit généralement de la principale composante du coût de possession.Quel taux retenir ? Les ouvrages proposent trois approches : le rendement d’un placement financier courant, la rentabilité que l’entreprise obtient de ses capitaux ou le coût moyen pondéré de ses sources de financement. Au Brésil, le taux directeur, la Selic, constitue une référence minimale naturelle. En 2025 et 2026, il se situait autour de 14% à 15% par an : c’est ce que l’argent aurait pu rapporter, avec un risque presque nul, au lieu de rester immobilisé sur une étagère. Les entreprises qui financent leurs stocks par un prêt bancaire paient bien davantage. Dans un pays où les taux d’intérêt sont élevés, les stocks coûteux pèsent donc plus lourd que dans les pays où les taux sont bas ; les exemples tirés d’ouvrages étrangers qui retiennent un coût du capital de 5% ne sont pas adaptés ici.Coût d’entreposageIl correspond au coût des locaux : loyer de l’entrepôt (ou amortissement s’il appartient à l’entreprise), énergie, eau, impôts immobiliers comme l’IPTU et, si nécessaire, réfrigération. Lorsque les stocks occupent un bâtiment partagé avec les bureaux, on calcule la part de la surface qu’ils utilisent et on lui attribue la part correspondante des coûts.Un phénomène mérite une attention particulière : la saturation de l’espace. Jusqu’à un certain point, entreposer davantage entraîne une hausse proportionnelle des coûts. Mais quand l’entrepôt est plein, la manutention devient difficile, les flux ralentissent et des coûts supplémentaires augmentent de façon non linéaire : heures supplémentaires, location d’espace en urgence, marchandises endommagées faute de place pour les manipuler.Coût des services liés aux stocksIl comprend le personnel du magasin de stockage, la sécurité, l’assurance des articles entreposés, les systèmes de suivi (informatique) et les inventaires périodiques.Coût des risques liés aux stocksIl couvre la perte de valeur des articles pendant leur stockage : obsolescence (un modèle est retiré du marché, la mode change), dépassement de la date de péremption, détérioration, vols et disparitions. Ce coût est particulièrement important pour les denrées périssables, l’électronique et la mode.Exemple : calcul du taux de possessionUne entreprise détient un stock moyen de R$ 500.000 et a recensé les coûts de l’année écoulée :ComposanteCoût annuel% du stock moyenCapital (taux retenu par l’entreprise : 14% par an)R$ 70.00014%Entreposage (loyer, énergie, part proportionnelle de l’IPTU)R$ 40.0008%Services (personnel, assurance, système informatique)R$ 25.0005%Risques (pertes, péremption, obsolescence)R$ 15.0003%TotalR$ 150.00030% par anRépartition du coût de possession dans cet exemple : le coût du capital en représente près de la moitiéPour utiliser ce taux dans les formules, on le convertit en reais par unité : un article qui coûte R$ 40 présente un coût de possession de Cm = 30% × R$ 40 = R$ 12 par unité et par an.Comme le stock passe d’un niveau élevé (juste après la réception d’un lot de taille Q) à un niveau proche de zéro, le stock moyen est d’environ Q ÷ 2. Ainsi :Coût annuel de possession = (Q ÷ 2) × CmAcheter en gros lots augmente le stock moyen et le coût de possession : c’est exactement l’inverse de ce qui se passe pour le coût de commande.Un article coûte R$ 80, et l’entreprise estime son coût de possession à 25% par an. Si elle détient en moyenne 300 unités de cet article, combien lui coûte leur conservation chaque année ?Réponse : R$ 6.000 — le coût par unité est de 25% × 80 = R$ 20 par an ; avec 300 unités en moyenne, 300 × 20 = R$ 6.000. R$ 24.000 correspond à la valeur du stock moyen (300 × 80), et non au coût de sa conservation.La Banque centrale relève ses taux d’intérêt, ce qui augmente le coût du capital pour l’entreprise. Toutes choses égales par ailleurs, comment la taille optimale des lots commandés devrait-elle évoluer ?Réponse : Diminuer, car détenir des stocks coûte désormais plus cher — le coût du capital entre dans le coût de possession ; lorsqu’il augmente, il devient préférable de passer plus souvent de petites commandes pour réduire le stock moyen. Le coût de commande ne dépend pas des taux d’intérêt.Coût de rupture de stockPour compléter le tableau, il faut considérer le coût lié à l’absence de stock. Il s’agit des dépenses entraînées par l’indisponibilité d’un article au moment où il est demandé. Certaines sont mesurables :la marge bénéficiaire perdue sur une vente manquée ;les livraisons et les achats en urgence, généralement plus coûteux ;les pénalités contractuelles pour retard ;l’arrêt de la production dans l’attente d’un composant (personnel inoccupé, machines à l’arrêt) ;le remplacement par un produit ou une matière première plus coûteux ou moins rentable.D’autres conséquences sont difficiles à chiffrer, mais peuvent coûter encore plus cher : un client qui ne revient pas, une perte de parts de marché ou une atteinte à la réputation de l’entreprise.Exemple : un magasin a été en rupture de stock pendant une semaine. Il a ainsi manqué la vente de 50 unités, avec une marge de R$ 20 chacune (R$ 1.000). Pour se réapprovisionner rapidement, il a payé R$ 400 de livraison express. Le coût mesurable de cette rupture s’élève à R$ 1.400, sans compter les clients partis chez un concurrent et qui ne sont pas revenus.Comme il est difficile à estimer, le coût d’une rupture de stock entre rarement directement dans une formule. En pratique, les entreprises fixent un niveau de service cible (par exemple, éviter toute rupture dans 95% des cycles) et dimensionnent leur stock de sécurité en conséquence. C’est le sujet de la leçon sur le délai d’approvisionnement et le stock de sécurité.Le coût total : tous les éléments réunisEn additionnant ces catégories, on obtient le coût total annuel d’un article en stock :CT = D × P + (D ÷ Q) × Cp + (Q ÷ 2) × Cm(auquel s’ajoute le coût des ruptures, lorsqu’il est possible de l’estimer). Le point essentiel est que les deux termes du milieu évoluent en sens inverse :des lots plus grands → moins de commandes (le coût des commandes baisse), mais un stock moyen plus élevé (le coût de possession augmente) ;des lots plus petits → un stock moyen plus faible (le coût de possession baisse), mais davantage de commandes (le coût des commandes augmente).Exemple. Un article fait l’objet d’une demande de 6.000 unités par an. Son prix est de R$ 40, le coût d’une commande de R$ 200 et son coût de possession de R$ 12 par unité et par an. Comparons deux politiques :PolitiqueAchat (D × P)Commandes (D ÷ Q × Cp)Possession (Q ÷ 2 × Cm)TotalLots de 1.000R$ 240.0006 × 200 = R$ 1.200500 × 12 = R$ 6.000R$ 247.200Lots de 500R$ 240.00012 × 200 = R$ 2.400250 × 12 = R$ 3.000R$ 245.400Acheter par lots de 500 coûte R$ 1.800 de moins par an. Mais est-ce la taille de lot la plus avantageuse ? Qu’en serait-il de 400 ? De 450 ? Trouver la quantité qui minimise ce coût total, c’est précisément le problème de la quantité économique de commande, abordé dans la prochaine leçon.De mauvaises estimations de ces coûts conduisent à de mauvaises décisions. Le livre de Paulo Gonçalves résume les tendances :Si l’entreprise sous-estime ou surestime...Elle tend à...Le coût des commandes, en le jugeant trop faiblePasser trop de commandes, au risque de ruptures de stock et de prix moins avantageuxLe coût des commandes, en le jugeant trop élevéAcheter en grandes quantités, immobilisant beaucoup de capitaux et remplissant l’entrepôtLe coût de possession, en le jugeant trop faibleAcheter de grands lots qui nécessiteront davantage d’espace de stockageLe coût de possession, en le jugeant trop élevéMultiplier les commandes, les livraisons, les contrôles et les réceptionsDans l’exemple ci-dessus (D = 6.000, Cp = R$ 200, Cm = R$ 12), à combien s’élèverait la somme du coût des commandes et du coût de possession avec des lots de 2.000 unités ?Réponse : R$ 12.600 — commandes : 6.000 ÷ 2.000 = 3 commandes × 200 = R$ 600 ; possession : 2.000 ÷ 2 = 1.000 unités en stock en moyenne × 12 = R$ 12.000 ; soit R$ 12.600 au total, bien plus que les R$ 5.400 obtenus avec des lots de 500. Le piège consiste à oublier de diviser la taille du lot par 2 pour obtenir le stock moyen, ce qui donnerait R$ 24.000 pour le seul coût de possession.RéférencesCHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração da produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 (chapitre 3, Custo dos estoques).RICARTE, Marcos António Chaves. A importância dos custos logísticos na cadeia de suprimentos. São Paulo: Widesoft Sistemas, 2002.ExercicesFaciles1) Une entreprise de distribution dépense R$ 96.000 par an pour son service des achats et passe 800 commandes par an. Le contrôle à la réception coûte également R$ 30 pour chaque commande. Quel est le coût d’une commande ?2) Classez chaque dépense parmi les coûts d’achat, de commande, de possession ou de rupture de stock :a) l’assurance du stock ;b) des frais de transport fixes de R$ 150 par livraison ;c) une pénalité pour retard de livraison à un client ;d) le salaire de l’acheteur ;e) la mise au rebut d’un produit périmé ;f) le prix unitaire de la marchandise.3) Une entreprise estime son taux de possession à 32% par an. Quel est le Cm d’un article qui coûte R$ 25 ?4) Un article fait l’objet d’une demande de 12.000 unités par an et est acheté par lots de 1.500 unités. Chaque commande coûte R$ 90. Quel est le coût annuel des commandes ?5) Lors de l’estimation du coût d’une commande, pourquoi le loyer du bureau du service des achats ne devrait-il pas, à strictement parler, être pris en compte ?Difficiles6) La valeur du stock moyen d’une entreprise est de R$ 1.200.000. Sur l’année, elle a dépensé R$ 84.000 en loyer et en électricité pour l’entrepôt, R$ 36.000 en personnel et en assurance du magasin de stockage, et subi R$ 24.000 de pertes et d’obsolescence. L’entreprise retient un coût du capital de 15% par an. Quel est son taux annuel de possession ? Quel est le Cm d’un article qui coûte R$ 60 ?7) Un article fait l’objet d’une demande de 9.000 unités par an et coûte R$ 50. Chaque commande coûte R$ 150 et le taux de possession est de 24% par an. Comparez la somme du coût des commandes et du coût de possession pour des lots de 300, 450 et 900 unités. Laquelle de ces trois politiques est la moins coûteuse ? Faut-il inclure le coût d’achat dans cette comparaison ?8) Un magasin vend 500 unités d’un produit par mois. Chaque commande coûte R$ 120, et la possession d’une unité en stock coûte R$ 1,50 par mois. Il achète actuellement ce produit par lots de 1.000 unités. Calculez le coût annuel des commandes et de possession pour la politique actuelle et pour des lots de 250 unités. Quelle politique est préférable, et de combien ?9) Le service des achats d’une entreprise industrielle coûte R$ 25.000 par mois, dont R$ 7.000 de loyer et d’amortissement du bureau, qui ne varient pas avec le nombre de commandes. Le service passe 150 commandes par mois, et chaque réception nécessite R$ 40 de contrôle et d’inspection.a) Quel est le coût d’une commande selon le calcul simple (coût total du service divisé par le nombre de commandes) ?b) Quel est le coût d’une commande si l’on ne tient compte que des coûts qui varient avec le nombre de commandes ?c) Laquelle de ces deux valeurs faut-il utiliser dans les formules, et que se passe-t-il si l’entreprise utilise l’autre ?10) Un magasin a connu deux ruptures de stock pour un produit l’an dernier. À chaque fois, il a manqué la vente de 80 unités, avec une marge de R$ 15 par unité, et a payé R$ 350 de livraison express pour se réapprovisionner. L’entreprise estime qu’un stock supplémentaire permanent de 60 unités aurait évité les deux ruptures. Le produit coûte R$ 30 et le taux de possession est de 30% par an. Vaut-il la peine de conserver ce stock supplémentaire ?Corrigé1) Processus d’achat : 96.000 ÷ 800 = R$ 120 par commande. En ajoutant la réception : 120 + 30 = R$ 150 par commande.2) a) possession (services liés au stock) ; b) commande, car le montant est fixe par livraison ; c) rupture de stock ; d) commande ; e) possession (risques liés au stock) ; f) achat.3) Cm = 32% × 25 = R$ 8 par unité et par an.4) Nombre de commandes : 12.000 ÷ 1.500 = 8 commandes par an. Coût annuel : 8 × 90 = R$ 720.5) Parce que le coût de commande pertinent pour les formules est celui qui varie avec le nombre de commandes. Le loyer du bureau reste le même que l’entreprise passe 500 ou 1.000 commandes par an ; l’inclure surestime le Cp et conduit à acheter des lots plus grands que nécessaire.6) Stockage, services et risques : 84.000 + 36.000 + 24.000 = R$ 144.000. Rapporté au stock moyen : 144.000 ÷ 1.200.000 = 12%. En ajoutant le coût du capital : 15% + 12% = 27% par an. Pour l’article à R$ 60 : Cm = 27% × 60 = R$ 16,20 par unité et par an.7) Cm = 24% × 50 = R$ 12 par unité et par an.Lots de 300 : commandes 9.000 ÷ 300 = 30 × 150 = R$ 4.500 ; possession 300 ÷ 2 = 150 × 12 = R$ 1.800 ; total R$ 6.300.Lots de 450 : commandes 20 × 150 = R$ 3.000 ; possession 225 × 12 = R$ 2.700 ; total R$ 5.700.Lots de 900 : commandes 10 × 150 = R$ 1.500 ; possession 450 × 12 = R$ 5.400 ; total R$ 6.900.Les lots de 450 sont les moins coûteux des trois. Il n’est pas nécessaire d’inclure le coût d’achat (9.000 × 50 = R$ 450.000), car il est identique pour les trois politiques : il ne compterait que si le prix variait selon la taille du lot (remise sur quantité). Dans la prochaine leçon, vous verrez que la taille de lot optimale est proche de 474 unités.8) Il faut d’abord tout ramener à la même période (l’année) : D = 500 × 12 = 6.000 unités ; Cm = 1,50 × 12 = R$ 18 par unité et par an.Lots de 1.000 : commandes 6.000 ÷ 1.000 = 6 × 120 = R$ 720 ; possession 500 × 18 = R$ 9.000 ; total R$ 9.720.Lots de 250 : commandes 24 × 120 = R$ 2.880 ; possession 125 × 18 = R$ 2.250 ; total R$ 5.130.Les lots de 250 sont préférables et permettent d’économiser R$ 4.590 par an. Oublier de convertir le Cm mensuel en valeur annuelle (et utiliser R$ 1,50) conduit à la conclusion inverse.9) Commandes par an : 150 × 12 = 1.800.a) 25.000 × 12 = R$ 300.000 ÷ 1.800 = R$ 166,67 ; en ajoutant R$ 40 pour la réception : R$ 206,67 par commande.b) Coût variable : 25.000 − 7.000 = R$ 18.000 par mois ÷ 150 = R$ 120 ; en ajoutant R$ 40 : R$ 160 par commande.c) Il faut utiliser R$ 160, car seul ce coût varie selon que l’entreprise passe plus ou moins de commandes. Utiliser R$ 206,67 surestime le Cp et conduit à des lots plus grands que nécessaire, avec davantage de capitaux immobilisés et un entrepôt plus rempli.10) Coût de chaque rupture : 80 × 15 = R$ 1.200 de marge perdue + R$ 350 de livraison = R$ 1.550. Pour deux ruptures : R$ 3.100 par an, sans compter les clients perdus.Coût de possession du stock supplémentaire : Cm = 30% × 30 = R$ 9 par unité et par an ; 60 × 9 = R$ 540 par an.Oui, cela vaut la peine : dépenser R$ 540 permet d’éviter R$ 3.100 de coûts mesurables. C’est le principe du stock de sécurité, que vous découvrirez dans la leçon sur le délai d’approvisionnement.
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