IntroductionCe cours ouvre la deuxième partie de la formation. Jusqu’ici, nous avons étudié combien commander et quand réapprovisionner les stocks (prévision de la demande, quantité économique de commande, stock de sécurité, révision continue et périodique). Nous allons maintenant voir qui assure ce réapprovisionnement : le service achats.Fabriquer des produits, exploiter une ligne ferroviaire ou gérer une école, un hôpital ou un service municipal suppose, entre autres, une bonne gestion de l’approvisionnement en biens et en services. L’efficacité de la production dépend de la disponibilité des intrants au bon moment, dans les bonnes quantités et avec la qualité requise.L’absence d’un intrant au moment où il devient nécessaire a un coût qu’il faut éviter : machine à l’arrêt, commande en retard, client perdu. À l’inverse, acheter trop immobilise de l’argent dans les stocks (voir le cours sur les coûts de stockage). Un processus d’achat bien structuré réduit à la fois le gaspillage et le coût de la non-conformité.Le service achatsLe terme achat désigne généralement le fait de rechercher des biens et des services pour les fournir à l’entreprise. Mais cette définition est trop étroite : elle décrit l’acte d’acheter, pas l’ensemble des responsabilités du service.Le service achats va bien au-delà. Son travail comprend la planification et le suivi, la prise de décision, la recherche et la sélection des fournisseurs, la relance des fournisseurs pour garantir le respect des délais, ainsi que le contrôle de la qualité et des quantités reçues. Il doit aussi se coordonner avec les autres services de l’entreprise :le magasin, qui réceptionne et entrepose les biens ;la planification des stocks, qui détermine les quantités à acheter et les délais de livraison ;le service financier, qui autorise et contrôle le paiement des factures ;la production, l’ingénierie et la qualité, qui définissent les besoins et les spécifications.Au début de la révolution industrielle, la situation était bien différente. Chaque nouvelle technologie nécessitait de constituer un groupe de fournisseurs prêts à fabriquer les pièces d’un nouveau produit : on rédigeait les spécifications de chaque composant, puis on cherchait qui pouvait le produire. C’est encore le cas lorsqu’on met au point un nouveau produit, et les achats jouent alors un rôle décisif dans le développement des fournisseurs. Cette démarche diffère toutefois des achats courants de produits connus, sur un marché où les fournisseurs sont nombreux.Choisir le bon moment pour acheter est essentiel. Les professionnels des achats doivent bien connaître le marché des fournisseurs : variations saisonnières des prix, disponibilité des produits, crises d’approvisionnement, taux de change et commerce extérieur. Plusieurs facteurs entrent dans cette stratégie :L’économie est mondialisée : un problème politique ou logistique à l’autre bout du monde peut perturber l’approvisionnement ici (la pénurie de semi-conducteurs qui a mis à l’arrêt des constructeurs automobiles dans le monde entier en 2021 en est un exemple récent).Le coût des matières dépend des niveaux de stock que l’entreprise a choisi de maintenir.Le prix d’achat est la responsabilité la plus souvent associée au service achats, et l’acheteur joue un rôle central pour déterminer si un prix est juste.Suivre le cours des matières premières entrant dans la fabrication du produit acheté est indispensable pour négocier.Le service achats joue un rôle important dans le développement de nouveaux fournisseurs.Pourquoi les achats pèsent autant sur le bénéficeDans de nombreuses industries, les achats auprès de fournisseurs extérieurs représentent plus de la moitié du coût d’un produit. Chaque real économisé sur les achats se répercute donc directement sur le bénéfice. Prenons un exemple avec des chiffres ronds :PosteMontantChiffre d’affaires annuelR$ 10.000.000Achats de biens et de services (60%)R$ 6.000.000Bénéfice net (5% du chiffre d’affaires)R$ 500.000Si le service achats réduit les dépenses de 2%, l’économie atteint 0,02 × 6.000.000 = R$ 120.000. Le bénéfice passe alors de R$ 500 mil à R$ 620 mil, soit 24% de plus. Pour dégager les mêmes R$ 120 mil en augmentant les ventes, avec une marge nette de 5%, il faudrait réaliser 120.000 / 0,05 = R$ 2,4 milhões de ventes supplémentaires, soit une hausse de 24%.Ce calcul classique, appelé effet de levier sur le bénéfice, simplifie un peu la réalité : il suppose que chaque real de ventes supplémentaires dégage la même marge de 5%. Or, les coûts fixes n’augmentent pas au même rythme que les ventes, si bien que les ventes supplémentaires rapportent davantage. La leçon reste valable : une petite économie sur les achats équivaut à un gros effort commercial.Une entreprise réalise R$ 20 millions de chiffre d’affaires par an, dépense R$ 12 millions en achats et dégage R$ 1 million de bénéfice net. Si le service achats réduit ses dépenses de 3%, de quel pourcentage le bénéfice augmente-t-il ?Réponse : 36% — l’économie est de 0,03 × 12 millions = R$ 360 mil, intégralement ajoutés au bénéfice : 360 mil / 1 million = 36%. La réponse 3% peut sembler tentante si l’on suppose que le bénéfice augmente dans la même proportion que les économies. Mais celles-ci sont calculées sur les 12 millions d’achats, et non sur le bénéfice.Les objectifs du service achatsLe service achats prend en charge la planification des acquisitions, les demandes de prix, l’analyse des offres et la conclusion des contrats avec les fournisseurs. Ces objectifs peuvent entrer en conflit : l’offre la moins chère n’est pas toujours la plus rapide ni celle qui offre la meilleure qualité. Tous poursuivent néanmoins le même but : obtenir les biens et services nécessaires dans les bonnes quantités, avec la qualité requise, au bon moment, au juste prix et auprès du bon fournisseur. Concrètement, il s’agit de :acheter efficacement, dans le respect des règles éthiques, afin d’en tirer le meilleur bénéfice pour l’entreprise ;garantir l’approvisionnement dans les quantités et les délais demandés par les utilisateurs ;constituer et tenir à jour un fichier de fournisseurs pour sécuriser les flux de biens (voir le cours sur le référencement et l’évaluation des fournisseurs) ;entretenir de bonnes relations avec les autres services de l’entreprise et avec les fournisseurs ;mettre en place des procédures souples permettant de contrôler l’ensemble du processus.Gestion des achats et gestion des approvisionnementsLes activités du service achats se répartissent en deux grands volets :Gestion des achats : elle couvre le traitement de l’achat. Il faut sélectionner les fournisseurs à consulter dans le fichier, rechercher les prix, analyser les offres, négocier et conclure le contrat ou passer la commande.Gestion des approvisionnements : elle commence une fois le contrat signé et veille au respect des délais et des conditions convenus. Elle suppose de rester en contact permanent avec les fournisseurs, de suivre leur marché des matières premières et d’anticiper les problèmes pour pouvoir y remédier à temps.Le coût des achats pèse lourd dans celui du produit fini. Une entreprise se fragilise si elle utilise des matières inadaptées ou si ses approvisionnements sont irréguliers. Le recall illustre les conséquences d’un achat mal maîtrisé sur le plan technique : lorsqu’un constructeur automobile rappelle des véhicules pour remplacer une pièce défectueuse, le problème vient presque toujours d’un composant acheté qui ne respectait pas les spécifications. C’est le constructeur qui supporte le coût du remplacement.Le cycle d’achatDe la demande interne au paiement, chaque acquisition suit un cycle :Les étapes du cycle d’achatBesoin : le service chargé des stocks, lorsque le point de commande est atteint, ou un utilisateur émet une demande d’achat.Spécifications et fournisseurs : la description de l’article est vérifiée (voir le cours sur la classification et la codification des biens), puis les fournisseurs à consulter sont sélectionnés dans le fichier.Demande de prix : plusieurs fournisseurs sont invités à soumettre une offre sur les mêmes bases.Analyse et négociation : les prix, les délais, les conditions de paiement, le transport et la qualité sont comparés avant la négociation.Commande ou contrat : l’achat est formalisé par un bon de commande, qui engage les parties, ou par un contrat.Suivi (follow-up) : la commande fait l’objet de relances jusqu’à la livraison.Réception et contrôle : le magasin vérifie les quantités et la qualité en les comparant à la commande et à la facture.Paiement et évaluation : le service financier règle la facture et le service achats consigne les résultats du fournisseur afin d’en tenir compte lors des prochains achats.Le cycle se referme ainsi sur lui-même : l’évaluation de chaque livraison aide à choisir le fournisseur de la prochaine commande.Le magasin signale qu’une commande de roulements, dont le fournisseur a confirmé la livraison pour le 10, n’a toujours pas quitté l’usine le 8. Quelle activité du service achats doit intervenir maintenant ?Réponse : la gestion des approvisionnements, au titre du suivi de la commande — la commande est déjà passée : la phase d’achat est terminée. Il faut maintenant relancer le fournisseur (follow-up) pour tenir le délai ou trouver une solution à temps. Demander de nouveaux prix n’aurait de sens que si le fournisseur renonçait à livrer.Organisation du service achatsLa place du service achats dans l’organigramme dépend des caractéristiques de chaque entreprise. Le volume et la complexité de son travail varient notamment selon la taille de celle-ci. Parmi ses principales missions figurent :demander des devis et mettre les fournisseurs en concurrence (dans le secteur public, il s’agit des appels d’offres, abordés dans les prochains cours) ;analyser les prix proposés et les conditions de fourniture ;négocier et conclure les contrats ;référencer, qualifier, évaluer et développer les fournisseurs ;étudier le marché des fournisseurs ;développer des matériaux et mener des analyses de la valeur ;enregistrer les achats réalisés et les prix payés ;tenir à jour le catalogue des biens.Dans certaines organisations, le service achats assure également la gestion des biens, le suivi des contrats et la vérification des factures avant d’autoriser leur paiement.La première question, lorsqu’on organise le service achats, est de définir ses responsabilités et son degré d’autonomie. Dans la plupart des entreprises, le responsable des achats rend directement compte à la direction générale, car les achats représentent une part importante des coûts. Ailleurs, le service dépend de la direction administrative et financière ; dans de nombreuses industries, il relève de la direction industrielle ou de la production.Une organisation centraliséeDans une organisation centralisée, un seul service se charge des acquisitions. Les acheteurs sont généralement répartis par catégorie : l’un achète l’acier, un autre les emballages, un autre encore les services de maintenance.Confier une catégorie de biens à un seul acheteur évite que deux acheteurs de la même entreprise commandent le même article à des fournisseurs différents, à des prix et à des conditions différents, et se retrouvent en concurrence. Cela permet aussi de regrouper les volumes d’achat et de faire de chaque acheteur un spécialiste de sa catégorie et de son marché. La centralisation présente plusieurs avantages :un meilleur contrôle d’ensemble ;des économies d’échelle grâce à la négociation de contrats portant sur de gros volumes ;une meilleure utilisation des effectifs, avec une équipe plus réduite ;l’absence de concurrence préjudiciable entre acheteurs régionaux et de prix différents pour un même bien.Une organisation décentraliséeUne organisation décentralisée se justifie lorsque l’entreprise possède des sites éloignés les uns des autres. Des services achats régionaux autonomes peuvent répondre plus vite aux besoins locaux ; la distance empêche un service central de traiter efficacement les urgences. La décentralisation présente plusieurs avantages :une plus grande autonomie des sites régionaux ;davantage de souplesse et une meilleure connaissance des problèmes locaux, des fournisseurs, des transports et des possibilités de stockage de la région ;une réaction plus rapide aux achats urgents ;une meilleure gestion des besoins propres à chaque site.Les atouts de l’une correspondent généralement aux faiblesses de l’autre : la centralisation sacrifie la rapidité et la connaissance du terrain ; la décentralisation réduit le pouvoir de négociation et le contrôle.Le modèle mixteDans les faits, la plupart des entreprises présentes sur plusieurs sites adoptent un modèle mixte. Le service central prend en charge les achats de grande valeur et les contrats d’approvisionnement à long terme (acier, énergie, transport), tandis que les sites régionaux achètent, dans les limites autorisées, ce dont ils ont besoin de façon urgente ou spécifique. Aujourd’hui, une formule courante consiste à faire négocier un contrat-cadre à prix fixé par le service central, puis à laisser chaque site passer ses propres commandes dans le cadre de ce contrat. L’entreprise bénéficie ainsi à la fois des économies d’échelle et de la rapidité d’action.Une chaîne de supermarchés comptant 40 magasins dans cinq États achète des produits d’entretien identiques pour tous ses magasins et doit aussi faire réparer en urgence les installations frigorifiques de chaque site. Quelle organisation des achats convient le mieux ?Réponse : les produits d’entretien sont négociés par le siège et les réparations urgentes sont commandées localement, dans certaines limites — un produit standardisé acheté en gros volume profite des économies d’échelle de la centralisation ; une intervention urgente sur place exige la rapidité de la décentralisation. Tout centraliser laisserait une chambre froide à l’arrêt en attendant une décision du siège.Négociation“La négociation est le processus par lequel les parties concernées quittent leurs positions initialement divergentes pour parvenir à un accord.”- GONÇALVES, PauloLa négociation repose sur les relations humaines. Comprendre le comportement de l’autre, notamment sa manière d’interagir, est donc essentiel. Plusieurs étapes se succèdent avant qu’un accord soit conclu.L’une des stratégies consiste à préserver une bonne relation et à éviter l’affrontement : le négociateur recherche la coopération et adopte une attitude cordiale envers l’autre partie. Cette approche convient aux relations de long terme, mais comporte un risque : vouloir éviter le conflit à tout prix peut conduire à faire trop de concessions. Avant de s’asseoir à la table des négociations, il faut donc savoir jusqu’où l’on peut aller.Seuil de réserve, solution de rechange et zone d’accord possibleTrois notions permettent de préparer une négociation d’achat :Meilleure solution de rechange à un accord (en anglais BATNA, terme popularisé par Fisher et Ury dans le livre Como chegar ao sim) : ce que l’on fait si la négociation échoue. Pour l’acheteur, il s’agit généralement de se tourner vers un autre fournisseur ou de fabriquer le produit en interne.Prix de réserve (ou seuil de réserve) : le prix le moins favorable que chaque partie est prête à accepter. Celui de l’acheteur dépend de sa meilleure solution de rechange ; celui du vendeur, de ses coûts augmentés de sa marge minimale.Zone d’accord possible (ZOPA) : la fourchette comprise entre ces deux seuils. Un accord n’est possible que si cette zone existe.Prenons un acheteur qui a besoin d’une pièce. Le deuxième fournisseur le plus intéressant propose la même pièce à R$ 52, livraison comprise : payer davantage au premier n’aurait donc aucun intérêt. De son côté, le vendeur refuse de descendre sous R$ 46. L’acheteur propose d’abord R$ 44 et le vendeur demande R$ 58, mais si un accord est trouvé, son prix se situera entre R$ 46 et R$ 52.Zone d’accord possible (ZOPA) entre les seuils de l’acheteur et du vendeurDeux conséquences pratiques en découlent. D’abord, améliorer sa solution de rechange — en trouvant un deuxième fournisseur, par exemple — renforce sa position avant même d’entamer les discussions. Disposer d’un fichier de fournisseurs est donc un atout dans la négociation. Ensuite, si le seuil du vendeur dépasse celui de l’acheteur, aucune zone d’accord n’existe : inutile d’insister, mieux vaut se tourner vers l’autre solution.Un acheteur peut se fournir ailleurs à R$ 30 l’unité, auxquels s’ajoutent R$ 2 de livraison. Le fournisseur avec lequel il négocie refuse de descendre sous R$ 33 l’unité, livraison comprise. Que doit faire l’acheteur ?Réponse : Choisir l’autre fournisseur, car il n’y a pas de zone d’accord — le seuil de l’acheteur correspond au coût total de sa solution de rechange, soit 30 + 2 = R$ 32 ; le vendeur ne descend pas sous R$ 33. Puisque 33 est supérieur à 32, il n’existe pas de ZOPA. Le piège consiste à comparer uniquement les prix de 30 et de 33 en oubliant la livraison.Les règles de base pour se préparerPrévoyez plusieurs options tactiques avant de commencer : de nouveaux éléments peuvent vous obliger à changer de stratégie en cours de discussion.Si une proposition vous prend au dépourvu, mieux vaut suspendre les échanges et les reprendre après avoir eu le temps de l’analyser.Déterminez le format des réunions : ouvertes ou à huis clos, formelles ou informelles.Choisissez le lieu et l’horaire. Même la disposition des participants dans la salle peut avoir une influence.Si vous négociez en équipe, définissez à l’avance le rôle de chacun et les signaux convenus entre vous.Maîtrisez les implications contractuelles et l’étendue de votre autorité : sachez ce que vous pouvez décider seul et quand vous devez obtenir l’accord de votre hiérarchie.Consignez officiellement l’accord et rédigez un compte rendu de chaque réunion, signé par les participants. Avant de conclure, récapitulez les points convenus à chaque étape.Observez le langage corporel : les signes non verbaux renseignent sur les réactions de l’autre partie.Conseils pendant la négociationCherchez à convaincre, pas à tromper.Respectez l’autre partie : la plupart des relations commerciales se poursuivent, et vous serez amené à négocier de nouveau avec elle.Gardez vos émotions à l’écart.Ne sous-estimez ni ne surestimez les compétences, les informations ou l’intelligence de l’autre partie.Ne supposez pas que l’autre partie a les mêmes attentes que vous.Exposez clairement les avantages mutuels de la solution envisagée et rappelez les progrès accomplis au fil des échanges.Ne transformez pas la négociation en joute oratoire ; tirez parti des divergences de manière constructive.La ténacité, l’esprit de compétition et la fermeté renforcent la crédibilité.Vos propos, vos questions et vos réponses influencent le comportement de l’autre partie.Ne précipitez pas l’accord : laissez à la proposition le temps de mûrir.L’information est au cœur de la négociation : protégez la vôtre et cherchez à obtenir celle de l’autre partie.La persévérance et la détermination comptent, même lorsque le rapport de force favorise l’autre partie.ExercicesFaciles1) Qu’est-ce que la fonction achats ? Quelle est son importance dans une organisation ?2) Quelle différence y a-t-il entre la gestion des acquisitions et la gestion des approvisionnements ?3) Une entreprise réalise un chiffre d’affaires annuel de R$ 5 millions, consacre R$ 3 millions à l’achat de biens et de services et dégage un bénéfice net de R$ 250 mille. Si le service achats réduit ces dépenses de 4%, combien l’entreprise économise-t-elle et de quel pourcentage son bénéfice augmente-t-il ?4) Remettez dans l’ordre les étapes du cycle d’achat : commande ou contrat ; réception et contrôle ; expression du besoin (demande d’achat) ; demande de prix ; paiement et évaluation ; définition des caractéristiques et choix des fournisseurs ; suivi de la commande ; analyse des offres et négociation.5) Un acheteur sait qu’un autre fournisseur peut lui livrer la même pièce pour R$ 80, livraison comprise. Le vendeur avec lequel il négocie refuse de descendre sous R$ 72. Quel est le prix de réserve de l’acheteur et quelle est la zone d’accord possible ?Difficiles6) Quels sont les avantages et les inconvénients de la centralisation et de la décentralisation des services achats ? Dans quel cas un modèle mixte est-il le plus indiqué ?7) Qu’est-ce qu’un processus de négociation ? Expliquez ce qu’est la zone d’accord possible à l’aide d’un exemple chiffré de votre choix.8) Une entreprise industrielle réalise un chiffre d’affaires annuel de R$ 8 millions, dépense R$ 4,8 millions en achats et affiche une marge nette de 5%.a) Si le service achats réduit ces dépenses de 2,5%, quel sera le nouveau bénéfice et de quel pourcentage aura-t-il augmenté ?b) En supposant que chaque real de ventes supplémentaires dégage la même marge de 5%, quel chiffre d’affaires supplémentaire faudrait-il réaliser pour obtenir le même gain ?c) Supposons maintenant, de façon plus réaliste, que les coûts fixes n’augmentent pas avec les ventes supplémentaires et que chaque real de ventes supplémentaires dégage une marge de R$ 0,20. Quel chiffre d’affaires supplémentaire faudrait-il réaliser ? Que révèle ce résultat sur l’effet de levier ?9) Une entreprise a besoin de 1.000 pièces. Deux fournisseurs s’offrent à elle : A facture R$ 41,00 par pièce, plus R$ 3.000,00 de livraison pour le lot ; B facture R$ 43,00 par pièce, livraison comprise. Elle négocie avec un troisième fournisseur, C, qui refuse de descendre sous R$ 42,50 par pièce, livraison comprise.a) Quel est le prix de réserve de l’acheteur dans sa négociation avec C ?b) Existe-t-il une zone d’accord possible ? Si oui, laquelle ?c) Si le fournisseur B ne peut plus livrer, qu’est-ce qui change pour l’acheteur ?10) Une enseigne possède trois établissements, qui consomment chacun 1.200 unités par an d’un article coûtant R$ 20,00. Aujourd’hui, chacun passe ses commandes séparément ; chaque commande coûte R$ 50,00 et le coût annuel de stockage s’élève à R$ 3,00 par unité. Le siège propose de centraliser les achats : une seule commande pour les trois établissements, livrée à un centre de distribution qui les approvisionne. Grâce au volume accru, le fournisseur propose une remise de 2%. En utilisant la quantité économique de commande (voir la leçon consacrée à ce sujet), calculez les économies annuelles que la centralisation permet de réaliser sur les coûts de commande et de stockage, ainsi que grâce à la remise. Quel coût ce calcul ne prend-il pas en compte ?Corrigé1) La fonction achats consiste à rechercher et à obtenir les biens et les services dont l’entreprise a besoin, puis à en garantir l’approvisionnement. Elle ne se limite pas à passer commande : elle comprend la planification, la recherche et la sélection des fournisseurs, la négociation, le suivi des commandes, le contrôle des livraisons et la coordination avec le magasin, la gestion des stocks, les finances, la production et la qualité. Son importance est double : un composant manquant peut arrêter la production et faire perdre des clients, tandis que les achats représentent souvent plus de la moitié du coût d’un produit. Chaque real économisé se répercute donc directement sur le bénéfice.2) La gestion des acquisitions couvre le processus d’achat jusqu’à la conclusion du contrat : choisir dans le fichier les fournisseurs à consulter, rechercher les prix, analyser les offres, négocier et passer commande. La gestion des approvisionnements prend le relais après la signature du contrat pour veiller à son exécution : contacts avec le fournisseur, suivi des délais et anticipation des problèmes.3) Économies = 0,04 × 3.000.000 = R$ 120.000. Comme elles se répercutent intégralement sur le bénéfice, celui-ci augmente de 120.000 ÷ 250.000 = 0,48 = 48% (il passe de R$ 250 mille à R$ 370 mille).4) Expression du besoin (demande d’achat) → définition des caractéristiques et choix des fournisseurs → demande de prix → analyse des offres et négociation → commande ou contrat → suivi de la commande → réception et contrôle → paiement et évaluation.5) Le prix de réserve de l’acheteur correspond au coût de sa meilleure solution de rechange, soit R$ 80. Celui du vendeur est de R$ 72. La zone d’accord possible s’étend de R$ 72 à R$ 80 : tout prix compris dans cette fourchette est plus avantageux pour les deux parties qu’une absence d’accord.6) La centralisation offre une vue d’ensemble des achats, des économies d’échelle et la possibilité de travailler avec une équipe plus réduite ; elle évite aussi que des acheteurs d’une même entreprise se fassent concurrence. En revanche, elle peut ralentir les décisions et éloigner le service achats des problèmes et des fournisseurs locaux. La décentralisation donne davantage d’autonomie aux établissements, valorise leur connaissance du terrain et permet de réagir vite aux urgences ; elle réduit toutefois le pouvoir de négociation, peut entraîner des prix différents pour un même article et rend le contrôle plus difficile. Le modèle mixte convient particulièrement aux entreprises dont les établissements sont nombreux et éloignés : le siège négocie les articles standardisés et de grande valeur, souvent dans le cadre d’un contrat-cadre, tandis que les établissements achètent, dans certaines limites, ce dont ils ont besoin en urgence ou pour leurs usages propres.7) La négociation est un processus par lequel des parties dont les positions divergent au départ cherchent à parvenir à un accord. La zone d’accord possible (ZOPA) est la fourchette comprise entre leurs prix de réserve. Par exemple, un acheteur peut obtenir une rame de papier auprès d’un autre fournisseur pour R$ 30 : il ne paiera donc pas davantage. Le vendeur supporte un coût de R$ 24 et souhaite une marge minimale de R$ 2 : il ne vendra donc pas à moins de R$ 26. La ZOPA s’étend de R$ 26 à R$ 30. Si le vendeur exigeait au moins R$ 31, aucune zone d’accord n’existerait et l’acheteur devrait choisir l’autre fournisseur.8) a) Achats actuels = R$ 4,8 millions ; bénéfice actuel = 0,05 × 8.000.000 = R$ 400.000. Économies = 0,025 × 4.800.000 = R$ 120.000. Nouveau bénéfice = R$ 520.000, soit une hausse de 120.000 ÷ 400.000 = 30%.b) Ventes supplémentaires = 120.000 ÷ 0,05 = R$ 2,4 millions, soit 2,4 ÷ 8 = 30% de ventes en plus.c) Ventes supplémentaires = 120.000 ÷ 0,20 = R$ 600.000, soit seulement 7,5% de ventes en plus. Calculer l’effet de levier à partir de la marge nette surestime l’effort commercial nécessaire, car les ventes supplémentaires n’entraînent pas de hausse des coûts fixes. Il n’en reste pas moins que 2,5% d’économies sur les achats équivalent à une croissance des ventes de 7,5% : l’effet de levier existe, mais il est moins important que ne le suggère le calcul classique.9) a) Coût par pièce chez A = 41,00 + 3.000 ÷ 1.000 = R$ 44,00 ; chez B = R$ 43,00. B est la meilleure solution de rechange : le prix de réserve de l’acheteur est donc de R$ 43,00.b) Oui : de R$ 42,50 à R$ 43,00. La zone est étroite. Un accord avec C dans cette fourchette permet d’économiser au maximum 0,50 × 1.000 = R$ 500.c) Sans B, A devient la meilleure solution de rechange, à R$ 44,00, et la ZOPA s’élargit de R$ 42,50 à R$ 44,00. La position de l’acheteur se dégrade : il serait prêt à payer jusqu’à R$ 1,00 de plus par pièce. Conserver des fournisseurs de rechange dans son fichier constitue donc un atout pour négocier.10) Dans chaque cas, au lot économique de commande, le coût de passation des commandes et de stockage est de Q ÷ 2 × cm + D ÷ Q × cp.Gestion séparée (par succursale) : LEC = √(2 × 1.200 × 50 ÷ 3) = √40.000 = 200 ; coût = 100 × 3 + 6 × 50 = 300 + 300 = R$ 600 par succursale, soit R$ 1.800 pour les trois.Gestion centralisée : D = 3.600 ; LEC = √(2 × 3.600 × 50 ÷ 3) = √120.000 = 346,4 ; coût = 173,2 × 3 + 10,39 × 50 = 519,6 + 519,6 = R$ 1.039,23.Économies sur les commandes et le stockage = 1.800 − 1.039,23 = R$ 760,77 par an (quand la demande triple, le coût n’est multiplié que par √3 = 1,73).Remise = 0,02 × 20 × 3.600 = R$ 1.440,00 par an.Gain total ≈ R$ 2.200,77 par an. Ce calcul ne tient compte ni du coût d’acheminement du matériel du centre de distribution vers les succursales (transport et manutention), ni de la perte de réactivité de ces dernières. Si le transport interne coûte plus d’environ R$ 2.200 par an, la centralisation n’est pas rentable.
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