Seleção de fornecedores, comprar ou fabricar e ética em compras

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Como escolher fornecedores pelo custo total e por matriz ponderada, verticalizar ou terceirizar, o ponto de equilíbrio entre comprar e fabricar e ética.

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Introdução

Na aula anterior vimos como montar o cadastro de fornecedores e como avaliar quem já fornece, com indicadores como OTIF e PPM. Esta aula trata do momento anterior: como escolher um fornecedor entre vários candidatos, quais fatores pesam nessa escolha e, antes de tudo, se vale a pena comprar de fora ou fazer dentro de casa. No fim, falamos de ética, porque compras é a área da empresa que mais decide sobre dinheiro alheio.

Fontes de fornecimento

O primeiro passo é saber onde procurar. As fontes mais comuns são:

  • Fabricantes: costumam ter o melhor preço e o melhor suporte técnico, mas exigem pedido mínimo maior.
  • Distribuidores e atacadistas: compram do fabricante e revendem em lotes menores, com prazo de entrega curto; cobram por isso.
  • Representantes comerciais: vendem em nome de um ou mais fabricantes numa região.
  • Importação: amplia o leque de fontes, mas traz câmbio, impostos de importação, prazos longos e risco logístico.

Para encontrar candidatos, usam-se o próprio cadastro, catálogos e associações setoriais, feiras, plataformas de compras entre empresas na internet e a indicação de outros clientes.

Uma decisão estratégica que vem antes da escolha é quantos fornecedores ter para cada item:

  • Fonte única: um só fornecedor. Dá mais escala e parceria, mas a empresa fica refém dele se algo der errado.
  • Fonte dupla: dois fornecedores, em geral um principal e um secundário. É o meio-termo mais usado para itens importantes.
  • Fontes múltiplas: vários fornecedores competindo. Funciona bem para itens padronizados, em que trocar de fornecedor é fácil (os itens de alavancagem e não críticos da matriz de Kraljic, vista na aula anterior).

Fatores que influenciam a escolha

O preço é o fator mais visível, mas raramente é o único nem o mais importante. Os fatores mais usados são:

  • Custo total, não só o preço de etiqueta (veja abaixo);
  • Qualidade: conformidade com a especificação, sistema de qualidade, certificações como a ISO 9001;
  • Prazo e confiabilidade de entrega: o prazo prometido e o histórico de cumprir o que promete;
  • Capacidade técnica e produtiva: o fornecedor dá conta do volume de hoje e do crescimento de amanhã?
  • Saúde financeira: um fornecedor à beira da falência é um risco de suprimento;
  • Localização: afeta frete, prazo e risco de transporte;
  • Flexibilidade: capacidade de atender a pedidos urgentes e variações de volume;
  • Serviço e assistência técnica, garantia, pós-venda;
  • Condições comerciais: prazo de pagamento, reajuste, pedido mínimo;
  • Conformidade legal e socioambiental: regularidade fiscal e trabalhista, licenças ambientais. Comprar de quem usa trabalho escravo ou desmata ilegalmente expõe a empresa compradora a risco jurídico e de reputação.

Custo total, não preço

O fornecedor de menor preço pode sair mais caro. Some ao preço tudo o que a escolha provoca: frete, inspeção, peças defeituosas, retrabalho, estoque extra por prazo longo ou entrega irregular. Esse é o custo total de aquisição (em inglês, total cost of ownership, TCO).

Exemplo: uma fábrica consome 50.000 peças por ano. Cada peça defeituosa custa à fábrica o preço da peça mais R$ 5,00 de retrabalho.

Item por peçaFornecedor XFornecedor Y
PreçoR$ 10,00R$ 10,60
FreteR$ 0,80R$ 0,30
Taxa de defeito3%0,5%
Custo esperado do defeito0,03 × (10,00 + 5,00) = R$ 0,450,005 × (10,60 + 5,00) = R$ 0,078
Custo total por peçaR$ 11,25R$ 10,978

O fornecedor Y é 6% mais caro na etiqueta, mas sai R$ 0,272 mais barato por peça: 0,272 × 50.000 = R$ 13.600 por ano a favor dele.

O fornecedor P cobra R$ 20,00 por peça com frete de R$ 1,00 e 2% de defeito; o fornecedor Q cobra R$ 20,50 com frete incluso e 0,5% de defeito. Cada peça defeituosa custa o preço da peça mais R$ 10,00 de retrabalho. Qual tem o menor custo total por peça?

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Gabarito: Q, com R$ 20,65 contra R$ 21,60 de P — P custa 20,00 + 1,00 + 0,02 × (20,00 + 10,00) = 21,60; Q custa 20,50 + 0,005 × (20,50 + 10,00) = 20,6525, cerca de R$ 20,65. Escolher P pelo preço de etiqueta ignora o frete e o defeito, que juntos somam R$ 1,60 por peça.

A matriz de decisão ponderada

Quando vários fatores pesam ao mesmo tempo, a ferramenta mais usada é a matriz de decisão ponderada: a equipe escolhe os critérios, dá um peso a cada um (somando 100%), dá a cada candidato uma nota de 0 a 10 por critério e calcula a média ponderada. A ideia é a mesma do índice de desempenho da aula anterior, só que aplicada antes de contratar, a partir de propostas, visitas e amostras.

Exemplo com três candidatos:

CritérioPesoAlfaBetaGama
Custo total35%978
Qualidade25%697
Prazo e confiabilidade20%789
Saúde financeira e risco10%685
Flexibilidade e localização10%869
Nota ponderada100%7,457,707,75

Conta da Gama: 0,35 × 8 + 0,25 × 7 + 0,20 × 9 + 0,10 × 5 + 0,10 × 9 = 2,80 + 1,75 + 1,80 + 0,50 + 0,90 = 7,75.

Pela nota, a Gama vence por pouco. Mas repare em dois pontos. Primeiro, Gama e Beta estão separadas por 0,05, diferença menor que a incerteza das próprias notas: na prática é um empate, e vale olhar os critérios um a um. Segundo, muitas empresas usam critérios eliminatórios: por exemplo, nota mínima 6 em saúde financeira. Com essa regra a Gama, com nota 5, seria eliminada antes da soma, e a escolhida seria a Beta. Uma média alta não compensa um risco inaceitável.

Com pesos de 50% para custo, 30% para qualidade e 20% para prazo, o fornecedor M tem notas 6, 9 e 8 e o fornecedor N tem notas 9, 6 e 7. A empresa exige nota mínima 7 em qualidade. Qual fornecedor deve ser escolhido?

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Gabarito: M, porque N não atinge a nota mínima de qualidade — a nota ponderada de N é maior (0,5 × 9 + 0,3 × 6 + 0,2 × 7 = 7,70, contra 0,5 × 6 + 0,3 × 9 + 0,2 × 8 = 7,30 de M), mas N tem 6 em qualidade e é eliminado antes da soma. Quem só calcula a média escolhe N.

Do candidato ao fornecedor homologado

Na prática, a seleção segue um funil:

  1. Pedido de informações (em inglês, RFI): um questionário para conhecer os candidatos (porte, clientes, certificações, capacidade).
  2. Pedido de cotação ou de proposta (RFQ ou RFP): todos recebem a mesma especificação e as mesmas condições, para que as propostas sejam comparáveis.
  3. Visita ou auditoria às instalações dos finalistas.
  4. Amostra ou lote piloto, testado por qualidade e produção.
  5. Homologação: o fornecedor entra no cadastro como ativo e passa a ser avaliado pelos indicadores da aula anterior.

Verticalização e horizontalização

Antes de escolher de quem comprar, a empresa decide o que vai comprar e o que vai fazer ela mesma. Essa decisão define o grau de integração da empresa na cadeia.

Verticalização (ou integração vertical) é fazer internamente etapas que poderiam ser compradas: produzir a própria matéria-prima, os próprios componentes, o próprio transporte. O exemplo clássico é a Ford do início do século XX: a fábrica de River Rouge, nos Estados Unidos, recebia minério de ferro de um lado e entregava carros prontos do outro, e a empresa chegou a criar no Pará, em 1928, a Fordlândia, para produzir a borracha dos próprios pneus.

Horizontalização é o contrário: a empresa se concentra no que faz melhor (seu negócio principal) e compra de terceiros o resto, por terceirização e parcerias. Um exemplo brasileiro conhecido é a fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende (RJ), inaugurada em 1996 no modelo de consórcio modular: os próprios fornecedores montam seus módulos dentro da fábrica, e a montadora coordena o conjunto e cuida da qualidade e do produto.

VerticalizaçãoHorizontalização
Vantagenscontrole da qualidade e do prazo; independência de fornecedores; protege tecnologia própria; aproveita a margem que ficaria com o fornecedorfoco no negócio principal; menos investimento em ativos; mais flexibilidade para mudar de volume ou tecnologia; aproveita a escala e a especialização do fornecedor
Desvantagensinvestimento alto; estrutura pesada e difícil de reduzir; perde a especialização de quem só faz aquilo; risco de ficar com tecnologia defasadadependência dos fornecedores; perda de controle e de conhecimento técnico; custo de coordenar muitos parceiros; risco de vazamento de informação

A tendência das últimas décadas foi a horizontalização, mas ela tem limite: crises de suprimento (como a falta de chips em 2021) levaram várias empresas a trazer de volta para dentro, ou para perto, os itens mais críticos.

Comprar ou fabricar

A decisão de comprar ou fabricar (em inglês, make or buy) é a verticalização vista item a item. Ela tem um lado quantitativo e um qualitativo.

O ponto de equilíbrio

Fabricar costuma exigir um custo fixo (máquinas, ferramentas, supervisão, espaço), mas tem um custo variável por unidade menor que o preço de compra. Comprar não tem custo fixo, mas paga o preço cheio por unidade. Existe então uma quantidade em que os dois custos se igualam: o ponto de equilíbrio.

Custo de fabricar = CF + cv × Q

Custo de comprar = p × Q

Igualando os dois e chamando de Qe a quantidade de equilíbrio: Qe = CF ÷ (p − cv)

Exemplo: uma empresa compra uma peça por R$ 18,00. Para fabricá-la, teria um custo fixo anual de R$ 180.000 (depreciação da máquina, ferramental e um operador) e um custo variável de R$ 12,00 por unidade (material e energia).

Qe = 180.000 / (18 − 12) = 180.000 / 6 = 30.000 unidades por ano.

Comprar x fabricar: as duas retas de custo se cruzam em 30 mil unidades
Comprar x fabricar: as duas retas de custo se cruzam em 30 mil unidades
Consumo anualCusto de fabricarCusto de comprarMelhor opção
25.000180.000 + 12 × 25.000 = R$ 480.00018 × 25.000 = R$ 450.000comprar (economia de R$ 30.000)
30.000R$ 540.000R$ 540.000indiferente
40.000180.000 + 12 × 40.000 = R$ 660.00018 × 40.000 = R$ 720.000fabricar (economia de R$ 60.000)

Abaixo do ponto de equilíbrio, o custo fixo pesa demais e comprar compensa; acima, a diferença de R$ 6,00 por unidade paga o custo fixo e ainda sobra.

Duas observações. Primeiro, o custo fixo só entra na conta se for novo: se a máquina já existe e está ociosa, a depreciação dela acontece de qualquer jeito e não deve pesar contra fabricar. Segundo, a comparação pode incluir também os custos de estoque. O livro de Gonçalves traz um exemplo assim: uma fábrica de geladeiras compra 54.000 válvulas por ano a R$ 18,00, em lotes econômicos de 3.750, e pensa em fabricá-las com capacidade de 108.000 por ano e preparação de R$ 144,00 por ordem. Comparando o custo total da política de compra (R$ 977.760 por ano) com o da política de fabricação pelo lote econômico de fabricação (4.500 unidades por ordem), fabricar só compensa se o custo de fazer cada válvula for de até R$ 18,04. As fórmulas usadas estão na aula sobre lote econômico de compra.

Uma empresa compra uma peça por R$ 10,00. Para fabricá-la precisaria de um custo fixo anual novo de R$ 90.000 e teria custo variável de R$ 7,00 por unidade. Ela consome 20.000 peças por ano. O que é mais barato e qual o ponto de equilíbrio?

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Gabarito: Comprar; o ponto de equilíbrio é 30.000 unidades por ano — Qe = 90.000 / (10 − 7) = 30.000. Com 20.000 peças, comprar custa R$ 200.000 e fabricar custa 90.000 + 7 × 20.000 = R$ 230.000. O valor 12.857 vem de dividir 90.000 pelo custo variável, 7, em vez de dividir pela diferença entre preço e custo variável.

Os fatores que a conta não mostra

A conta dá o ponto de partida, não a decisão. Outros fatores pesam:

  • A favor de fabricar: o item é estratégico ou tem tecnologia que a empresa quer proteger; não há fornecedor confiável; a qualidade exigida é difícil de obter fora; há capacidade ociosa de máquinas e pessoas.
  • A favor de comprar: o item não é o negócio principal; o fornecedor é especialista e tem escala; a demanda é incerta ou pequena; a empresa precisa do capital para outra coisa; a tecnologia muda depressa e o risco de ficar defasado fica com o fornecedor.

Ética em compras

Compras decide para onde vai boa parte do dinheiro da empresa, e por isso é a área mais exposta a conflitos de interesse. A ética em compras não é um enfeite: um comprador desonesto custa caro, porque paga mais do que devia, aceita qualidade pior ou afasta bons fornecedores, que deixam de participar quando percebem que a disputa é viciada.

As situações mais comuns

  • Presentes, brindes e convites: o almoço, a viagem, o ingresso para o jogo. O problema não é o valor em si, mas a obrigação de retribuir que ele cria.
  • Conflito de interesses: o comprador (ou um parente) é sócio do fornecedor, ou recebe comissão dele.
  • Vazamento de informação: contar a um fornecedor o preço do concorrente para que ele cubra a oferta.
  • Favorecimento: escrever a especificação sob medida para um único fornecedor, ou fracionar a compra para escapar da aprovação superior.
  • Propina: dinheiro ou vantagem em troca do pedido.

Como as empresas se protegem

  • Código de conduta com política clara de brindes (muitas empresas fixam um valor máximo e exigem que tudo seja registrado).
  • Declaração de conflito de interesses pelos compradores.
  • Segregação de funções: quem pede não aprova, quem compra não recebe, quem recebe não paga.
  • Alçadas de aprovação por valor e cotação com número mínimo de propostas.
  • Rodízio de compradores entre categorias.
  • Canal de denúncia e auditoria periódica das compras.

O que diz a lei

No Brasil, algumas leis tocam diretamente o trabalho de compras:

  • A Lei 12.846/2013, chamada Lei Anticorrupção, responsabiliza a empresa (não só a pessoa) por atos lesivos contra a administração pública, nacional ou estrangeira, como dar vantagem indevida a agente público. Ela é regulamentada pelo Decreto 11.129/2022, que considera a existência de um programa de integridade efetivo na hora de calcular a multa. Para quem vende ao governo, ela é essencial (veja as aulas de compras públicas).
  • A CLT, no art. 482, alínea a, lista o ato de improbidade como justa causa para a demissão: é o caso do comprador que recebe propina de fornecedor.
  • Combinar preços ou dividir clientes entre fornecedores concorrentes (o cartel) é infração contra a ordem econômica pela Lei 12.529/2011, julgada pelo CADE, e também crime pela Lei 8.137/1990. O comprador costuma ser o primeiro a perceber os sinais: propostas com valores estranhamente parecidos, rodízio de vencedores, fornecedores que deixam de participar sem motivo.

Uma regra prática resume tudo: se você não se sentiria à vontade vendo a sua decisão publicada no jornal, ou explicando-a ao seu chefe e ao fornecedor que perdeu, há algo errado com ela.

Um comprador recebe de um fornecedor que concorre a um contrato grande o convite para uma viagem com tudo pago, a título de visita técnica, sem nenhuma visita à fábrica no roteiro. O que ele deve fazer?

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Gabarito: Recusar ou levar o convite à chefia e seguir a política de brindes da empresa, porque cria conflito de interesses — uma viagem sem atividade técnica, oferecida durante a disputa, cria obrigação de retribuir. Uma visita técnica real, paga pela própria empresa compradora e registrada, seria outra coisa.

Exercícios

Fáceis

1) Quais as vantagens e desvantagens de ter fonte única, dupla ou múltipla para um item? Dê um exemplo de item para cada caso.

2) Por que o fornecedor de menor preço nem sempre é o de menor custo? Monte um exemplo de custo total com dois fornecedores.

3) Explique a diferença entre verticalização e horizontalização e dê um exemplo de cada uma.

4) Cite três situações de conflito de interesses em compras e uma medida para evitar cada uma.

5) Uma empresa compra uma peça por R$ 8,00. Para fabricá-la, teria custo fixo anual novo de R$ 40.000 e custo variável de R$ 6,00 por unidade. Qual é o ponto de equilíbrio?

Difíceis

6) Monte uma matriz de decisão ponderada para escolher entre três fornecedores de um produto que você conhece, com pelo menos um critério eliminatório.

7) Uma peça custa R$ 25,00 para comprar. Fabricá-la exigiria custo fixo anual novo de R$ 120.000 e custo variável de R$ 17,00. Calcule o ponto de equilíbrio e diga o que é mais barato para um consumo de 12.000 e de 20.000 peças por ano.

8) Uma fábrica consome 20.000 peças por ano e compara dois fornecedores. Cada peça defeituosa custa à fábrica o preço da peça mais R$ 4,00 de retrabalho, e manter uma peça em estoque custa 25% do preço por ano.
a) Fornecedor R: preço R$ 15,00, frete R$ 0,50 por peça, 4% de defeito; por causa do prazo de entrega longo e irregular, exige 1.000 peças de estoque de segurança.
b) Fornecedor S: preço R$ 15,80, frete incluso, 1% de defeito; com prazo curto, bastam 200 peças de estoque de segurança.
Calcule o custo total anual de cada um (compra, frete, defeito e manutenção do estoque de segurança) e diga qual escolher e quanto se economiza por ano.

9) Uma empresa compra uma peça por R$ 30,00 e consome 12.000 por ano. Para fabricá-la, o custo variável seria de R$ 22,00 por unidade, e a contabilidade atribuiu à fabricação um custo fixo de R$ 200.000 por ano: R$ 120.000 de depreciação de uma máquina que a empresa já tem e está parada, e R$ 80.000 de gastos novos (operador e ferramental).
a) Calcule o ponto de equilíbrio com o custo fixo de R$ 200.000 e diga a decisão.
b) Refaça a conta só com o custo fixo relevante e diga a decisão correta e a economia anual.
c) Cite dois fatores qualitativos que poderiam mudar essa decisão.

10) Uma empresa usa os pesos: custo total 40%, qualidade 30%, prazo 20% e saúde financeira 10%, com notas de 0 a 10. Os critérios eliminatórios são: nota mínima 7 em qualidade e nota mínima 6 em saúde financeira. As notas dos candidatos (custo, qualidade, prazo, saúde financeira) são: K = 8, 6, 9, 8; L = 7, 8, 7, 7; M = 9, 7, 6, 5.
a) Calcule a nota ponderada de cada um.
b) Qual seria escolhido sem os critérios eliminatórios e qual deve ser escolhido com eles?
c) O que a diferença entre as notas de L e M, sem os eliminatórios, diz sobre a confiança na escolha?

Gabarito

1) Fonte única: mais escala, preço melhor e parceria mais próxima, mas a empresa fica refém do fornecedor (exemplo: um componente feito sob medida com ferramental exclusivo). Fonte dupla: um principal e um secundário; perde um pouco de escala, mas tem quem socorrer se o principal falhar (exemplo: a embalagem principal de uma fábrica de alimentos). Fontes múltiplas: competição e troca fácil, mas pouca parceria e volumes pequenos por fornecedor (exemplo: material de escritório, parafusos padronizados).

2) Porque o preço de etiqueta não inclui o que a escolha provoca: frete, inspeção, peças defeituosas, retrabalho e estoque extra para compensar prazo longo ou entrega irregular. Exemplo: o fornecedor A cobra R$ 50,00 com frete de R$ 3,00 e 2% de defeito; o B cobra R$ 52,00 com frete incluso e 0,5% de defeito; a peça defeituosa custa o preço mais R$ 10,00. A: 50 + 3 + 0,02 × 60 = R$ 54,20. B: 52 + 0,005 × 62 = R$ 52,31. O mais caro na etiqueta sai R$ 1,89 mais barato por peça.

3) Verticalização é fazer dentro de casa etapas que poderiam ser compradas (exemplo: a Ford de River Rouge e a Fordlândia, que produziam do aço à borracha). Horizontalização é concentrar-se no negócio principal e comprar o resto de terceiros (exemplo: o consórcio modular da Volkswagen em Resende, em que os fornecedores montam seus módulos dentro da fábrica).

4) Exemplos: aceitar presentes ou viagens de um fornecedor que disputa um contrato (política de brindes com valor máximo e registro); comprador ou parente sócio do fornecedor (declaração de conflito de interesses e afastamento do processo); contar a um fornecedor o preço do concorrente (propostas fechadas, segregação de funções e auditoria); escrever a especificação sob medida para um fornecedor (revisão da especificação por outra área, número mínimo de propostas).

5) Qe = 40.000 ÷ (8 − 6) = 40.000 ÷ 2 = 20.000 unidades por ano. Abaixo disso, comprar; acima, fabricar.

6) Resposta pessoal. Exemplo de estrutura: critérios custo total (40%), qualidade (30%), prazo (20%) e saúde financeira (10%); notas de 0 a 10; critério eliminatório: nota mínima 6 em qualidade. Calcule a nota de cada candidato como a soma de peso × nota, elimine antes da soma quem não atingir o mínimo e compare os que sobraram critério a critério se a diferença for pequena.

7) Qe = 120.000 ÷ (25 − 17) = 120.000 ÷ 8 = 15.000 peças por ano.
Com 12.000 peças: comprar = 25 × 12.000 = R$ 300.000; fabricar = 120.000 + 17 × 12.000 = 120.000 + 204.000 = R$ 324.000. Comprar é mais barato em R$ 24.000.
Com 20.000 peças: comprar = 25 × 20.000 = R$ 500.000; fabricar = 120.000 + 17 × 20.000 = 120.000 + 340.000 = R$ 460.000. Fabricar é mais barato em R$ 40.000.

8) Custo do defeito por peça: R = 0,04 × (15,00 + 4,00) = R$ 0,76; S = 0,01 × (15,80 + 4,00) = R$ 0,198.
Custo por peça (preço + frete + defeito): R = 15,00 + 0,50 + 0,76 = R$ 16,26; S = 15,80 + 0 + 0,198 = R$ 15,998.
Por ano: R = 16,26 × 20.000 = R$ 325.200; S = 15,998 × 20.000 = R$ 319.960.
Manutenção do estoque de segurança: R = 1.000 × 15,00 × 0,25 = R$ 3.750; S = 200 × 15,80 × 0,25 = R$ 790.
Total anual: R = 325.200 + 3.750 = R$ 328.950; S = 319.960 + 790 = R$ 320.750. Escolher S, que economiza R$ 8.200 por ano, mesmo sendo R$ 0,80 mais caro na etiqueta.

9) a) Diferença por unidade = 30 − 22 = R$ 8. Qe = 200.000 ÷ 8 = 25.000 peças. Como o consumo é 12.000, a conta indicaria comprar.
b) A depreciação da máquina parada acontece de qualquer jeito, então não é relevante. Qe = 80.000 ÷ 8 = 10.000 peças. Com 12.000: comprar = 30 × 12.000 = R$ 360.000; fabricar = 80.000 + 22 × 12.000 = 80.000 + 264.000 = R$ 344.000. A decisão correta é fabricar, com economia de R$ 16.000 por ano.
c) Por exemplo: se a peça tem tecnologia que a empresa quer proteger ou se não há fornecedor confiável (a favor de fabricar); se a máquina parada poderia ser vendida ou usada em algo mais rentável, ou se a demanda é incerta (a favor de comprar).

10) a) K = 0,4 × 8 + 0,3 × 6 + 0,2 × 9 + 0,1 × 8 = 3,2 + 1,8 + 1,8 + 0,8 = 7,6; L = 0,4 × 7 + 0,3 × 8 + 0,2 × 7 + 0,1 × 7 = 2,8 + 2,4 + 1,4 + 0,7 = 7,3; M = 0,4 × 9 + 0,3 × 7 + 0,2 × 6 + 0,1 × 5 = 3,6 + 2,1 + 1,2 + 0,5 = 7,4.
b) Sem eliminatórios, venceria K. Com eles, K sai (qualidade 6, abaixo de 7) e M sai (saúde financeira 5, abaixo de 6): o escolhido é L, a menor nota ponderada das três.
c) L e M estão separados por 0,1, diferença menor que a incerteza das próprias notas: seria praticamente um empate, e a escolha teria de ser feita olhando os critérios um a um. Os eliminatórios mostram que uma média alta não compensa um risco inaceitável.

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