IntroduçãoCom esta aula começa a segunda parte do curso. Até aqui estudamos quanto e quando repor o estoque (previsão de demanda, lote econômico, estoque de segurança, revisão contínua e periódica). Agora vamos estudar quem faz essa reposição acontecer: a função compras.A fabricação de produtos, a operação de uma ferrovia, a administração de uma escola, de um hospital ou de um serviço municipal dependem, entre outros fatores, de uma boa administração do suprimento de materiais e serviços. A eficiência na produção depende da presença dos insumos no momento exato, na quantidade certa e na qualidade desejada.A falta de um insumo no momento em que ele se torna necessário é um custo que precisa ser evitado: máquina parada, pedido atrasado, cliente perdido. Ao mesmo tempo, comprar demais imobiliza dinheiro em estoque (veja a aula sobre custos de estoque). Um processo de aquisição bem estruturado reduz as duas coisas: o desperdício e o custo da não conformidade.A função comprasCompra é o termo normalmente usado para o ato de procurar materiais e serviços e supri-los para a empresa. Só que essa definição é estreita: descreve o ato de comprar, não a responsabilidade inteira da função.A função compras envolve muito mais. Ela exige planejamento e acompanhamento, decisões, pesquisa e seleção das fontes de fornecimento, diligenciamento (o acompanhamento para garantir que o produto chegue no prazo) e inspeção da qualidade e da quantidade recebidas. Exige também coordenação com o resto da empresa:almoxarifado, que recebe e guarda os materiais;planejamento de estoques, que define as quantidades a comprar e os prazos de entrega;finanças, que autoriza e controla o pagamento das faturas;produção, engenharia e qualidade, que definem o que é preciso e com que especificação.No início da Revolução Industrial a situação era bem diferente. A cada nova tecnologia era preciso montar um grupo de fornecedores dispostos a produzir os itens do novo produto: escreviam-se as especificações de cada componente e saía-se à procura de quem as fabricasse. Isso ainda acontece no desenvolvimento de um produto novo, situação em que compras tem papel decisivo no desenvolvimento de fornecedores. Mas é diferente da rotina de comprar itens já conhecidos num mercado com muitos fornecedores.Saber o momento certo de comprar é uma variável-chave. Quem trabalha em compras precisa estar bem informado sobre o mercado fornecedor: variações sazonais de preço, disponibilidade, crises de abastecimento, câmbio e comércio exterior. Alguns fatos que pesam nessa estratégia:A economia é globalizada: um problema político ou logístico do outro lado do mundo afeta o suprimento aqui (a falta de semicondutores que parou montadoras no mundo inteiro em 2021 é um exemplo recente).O custo dos materiais é afetado pelos níveis de estoque que a empresa decidiu manter.O preço de compra é a responsabilidade mais associada a compras, e o comprador tem papel central em julgar se um preço é justo.Acompanhar os preços das matérias-primas que compõem o produto comprado é essencial para negociar.Compras tem papel importante no desenvolvimento de novos fornecedores.Por que compras pesa tanto no lucroEm muitas indústrias, o que se compra de fora representa mais da metade do custo do produto. Por isso, cada real economizado em compras vai direto para o lucro. Um exemplo com números redondos:ItemValorFaturamento anualR$ 10.000.000Compras de materiais e serviços (60%)R$ 6.000.000Lucro líquido (5% do faturamento)R$ 500.000Se compras conseguir 2% de redução no que se gasta, a economia é 0,02 × 6.000.000 = R$ 120.000, e o lucro passa de R$ 500 mil para R$ 620 mil: 24% a mais. Para ganhar os mesmos R$ 120 mil vendendo mais, com margem líquida de 5%, seria preciso vender 120.000 / 0,05 = R$ 2,4 milhões a mais, ou seja, aumentar as vendas em 24%.Essa conta clássica (chamada de efeito alavanca do lucro) exagera um pouco, porque supõe que cada real vendido a mais rende a mesma margem de 5%; na prática os custos fixos não crescem com a venda e a venda extra rende mais. Mesmo assim, a lição fica: uma economia pequena em compras equivale a um esforço grande de vendas.Uma empresa fatura R$ 20 milhões por ano, gasta R$ 12 milhões em compras e tem lucro líquido de R$ 1 milhão. Se compras reduzir em 3% o valor gasto, quanto o lucro aumenta, em porcentagem?Gabarito: 36% — a economia é 0,03 × 12 milhões = R$ 360 mil, que vai inteira para o lucro: 360 mil / 1 milhão = 36%. A opção 3% é a tentação de achar que o lucro cresce na mesma proporção da economia, mas a economia é calculada sobre os 12 milhões de compras, não sobre o lucro.Objetivos da função comprasA função compras abrange o planejamento da aquisição, a cotação, o julgamento das propostas e a contratação de fornecedores. Esses objetivos muitas vezes conflitam entre si (o mais barato nem sempre é o mais rápido ou o de melhor qualidade), mas todos servem a uma finalidade única: garantir que os materiais e serviços necessários sejam fornecidos na quantidade certa, com a qualidade certa, no prazo certo, ao preço certo e da fonte certa. Na prática, isso se desdobra em:comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a empresa, dentro dos padrões éticos;garantir o suprimento nas quantidades e prazos exigidos pelos usuários;criar e manter um cadastro de fontes de suprimento que dê segurança ao fluxo de materiais (veja a aula sobre cadastro e avaliação de fornecedores);manter boa articulação dentro da empresa e com o mercado fornecedor;criar rotinas ágeis que permitam controlar todo o processo.Administração da aquisição e administração do fornecimentoAs atividades de compras podem ser divididas em dois grandes blocos:Administração da aquisição: processa a compra. Escolhe no cadastro os fornecedores a consultar, faz a pesquisa de preços, analisa as ofertas, negocia e fecha o contrato ou pedido.Administração do fornecimento: começa depois do contrato assinado e garante que ele seja cumprido nos prazos e condições acordados. Mantém contato permanente com os fornecedores, acompanha o mercado de matérias-primas deles e tenta antever problemas a tempo de corrigi-los.O custo do que se compra tem grande influência no custo do produto final, e uma empresa fica frágil se usa materiais inadequados ou tem um fluxo de suprimento irregular. Um exemplo do que acontece quando a compra é mal feita tecnicamente é o recall: quando uma montadora chama os donos de veículos para trocar uma peça defeituosa, quase sempre a origem é um componente comprado que não atendia à especificação, e o custo dessa troca recai sobre a montadora.O ciclo de comprasO processo de compra, do pedido interno ao pagamento, segue um ciclo que se repete a cada aquisição:As etapas do ciclo de comprasNecessidade: alguém (o estoque, ao atingir o ponto de pedido, ou um usuário) emite uma requisição de compra.Especificação e fontes: confere-se a descrição do item (veja a aula sobre classificação e codificação de materiais) e escolhem-se no cadastro os fornecedores a consultar.Cotação: pedem-se propostas a vários fornecedores, nas mesmas condições.Análise e negociação: comparam-se preço, prazo, condições de pagamento, frete e qualidade, e negocia-se.Pedido ou contrato: formaliza-se a compra (o pedido de compra é o documento que obriga as partes).Acompanhamento (follow-up): diligencia-se o pedido até a entrega.Recebimento e inspeção: o almoxarifado confere quantidade e qualidade contra o pedido e a nota fiscal.Pagamento e avaliação: finanças paga a fatura e compras registra o desempenho do fornecedor, que alimenta as próximas escolhas.Repare que o ciclo fecha em si mesmo: a avaliação de cada entrega é a informação que vai decidir de quem comprar na próxima vez.O almoxarifado avisa que um pedido de rolamentos, confirmado pelo fornecedor para o dia 10, ainda não saiu da fábrica no dia 8. De qual atividade de compras é a responsabilidade de agir agora?Gabarito: Administração do fornecimento, pelo acompanhamento do pedido — o pedido já foi fechado, então a aquisição terminou; agora o trabalho é diligenciar (follow-up) para garantir o prazo ou antecipar uma solução. Cotar de novo só faria sentido se o fornecedor desistisse da entrega.Aspectos organizacionaisAs características de cada empresa definem onde compras fica na estrutura. O volume e a complexidade do trabalho dependem do porte da empresa. Algumas atribuições básicas:realizar cotações e concorrências entre fornecedores (no setor público, as licitações, assunto das próximas aulas);analisar cotações de preços e condições de fornecimento;negociar e fechar contratos;cadastrar, qualificar, avaliar e desenvolver fornecedores;estudar o mercado fornecedor;desenvolver materiais e fazer análise de valor;registrar as compras realizadas e os preços pagos;manter o catálogo de materiais.Em algumas organizações compras abrange ainda a gerência de materiais, o acompanhamento de contratos e a conferência das faturas para autorizar pagamentos.A primeira questão ao estruturar o órgão de compras é definir sua responsabilidade e seu grau de autoridade. Na maioria das empresas o gerente de compras responde diretamente à alta direção, porque compras mexe com uma parcela grande do custo. Em outras, compras fica subordinada à área administrativa e financeira, e em muitas indústrias fica sob a diretoria industrial ou de produção.Estrutura centralizadaNa estrutura centralizada, um único departamento faz as aquisições, e os compradores costumam ser divididos por categoria de material (um compra aço, outro compra embalagens, outro compra serviços de manutenção).Agrupar um tipo de material sob um único comprador evita que dois compradores da mesma empresa comprem o mesmo item de fornecedores diferentes, com preços e condições diferentes, e acabem competindo entre si. Também permite consolidar volumes e transforma cada comprador num especialista naquele material e no seu mercado. Vantagens da centralização:melhor controle global;economia de escala, ao negociar contratos de grande volume;melhor aproveitamento do pessoal, com equipe menor;evita a concorrência danosa entre compradores regionais e preços diferentes para o mesmo material.Estrutura descentralizadaA estrutura descentralizada faz sentido quando a empresa tem unidades distantes umas das outras. Departamentos regionais de compras, com autonomia, atendem mais depressa às necessidades locais; a distância impede que um órgão central atenda bem aos casos urgentes. Vantagens da descentralização:maior autonomia das unidades regionais;mais flexibilidade e conhecimento dos problemas locais, das fontes de suprimento, do transporte e da armazenagem da região;resposta mais rápida às compras emergenciais;cada unidade gerencia melhor suas próprias necessidades.As desvantagens de uma são, em geral, as vantagens da outra: a centralização perde agilidade e conhecimento local; a descentralização perde poder de negociação e controle.O modelo mistoNa prática, a maioria das empresas com várias unidades adota um modelo misto: as compras de grande valor e os contratos de fornecimento de longo prazo (o aço, a energia, o frete) ficam com o órgão central; as unidades regionais compram, dentro de limites autorizados, o que é urgente ou específico delas. Um arranjo comum hoje é o central negociar um contrato-quadro com preço fixado e cada unidade emitir os próprios pedidos contra esse contrato, juntando a escala de um lado e a agilidade do outro.Uma rede de supermercados com 40 lojas em cinco estados compra produtos de limpeza (iguais em todas as lojas) e também precisa de consertos urgentes de refrigeração em cada loja. Qual arranjo de compras é o mais adequado?Gabarito: Produtos de limpeza negociados pela sede e consertos urgentes contratados localmente, dentro de limites — o item padronizado e de grande volume ganha com a escala da centralização; o serviço urgente e local ganha com a agilidade da descentralização. Centralizar tudo deixaria uma câmara fria parada esperando a sede decidir.Negociação“Negociação é o processo através do qual as partes envolvidas se deslocam de suas posições inicialmente divergentes para um ponto no qual o acordo passa a ser realizado”- GONÇALVES, PauloComo a negociação envolve relacionamento entre pessoas, entender o comportamento humano é muito importante, especialmente as habilidades de interação. O processo passa por várias etapas até que um acordo seja firmado.Uma das estratégias possíveis se baseia em manter um bom relacionamento e evitar a confrontação: o negociador busca ações de cooperação mútua e trata o outro lado de forma amistosa. Ela funciona bem quando a relação é de longo prazo, mas tem um risco: quem quer evitar conflito a qualquer custo tende a ceder demais. Por isso, antes de sentar à mesa, é preciso saber até onde se pode ir.Limite, alternativa e zona de acordoTrês ideias ajudam a preparar qualquer negociação de compra:Melhor alternativa ao acordo (em inglês BATNA, termo popularizado por Fisher e Ury no livro Como chegar ao sim): o que você faz se a negociação fracassar. Para o comprador, em geral é outro fornecedor, ou fabricar internamente.Preço de reserva (ou limite): o pior valor que cada lado aceita. O do comprador decorre da sua melhor alternativa; o do vendedor, do seu custo mais a margem mínima.Zona de possível acordo (ZOPA): o intervalo entre os dois limites. Só existe acordo possível se ela existir.Exemplo: um comprador precisa de uma peça. O segundo melhor fornecedor entrega a mesma peça por R$ 52, já com frete; logo, pagar mais de R$ 52 ao primeiro não faz sentido. O vendedor, por sua vez, não aceita menos de R$ 46. O comprador abre em R$ 44 e o vendedor em R$ 58, mas o acordo, se houver, ficará entre R$ 46 e R$ 52.Zona de possível acordo (ZOPA) entre os limites do comprador e do vendedorDuas consequências práticas. Primeiro, quem melhora a própria alternativa (desenvolvendo um segundo fornecedor, por exemplo) melhora sua posição antes mesmo de negociar: por isso o cadastro de fornecedores é uma arma de negociação. Segundo, se o limite do vendedor ficar acima do limite do comprador, não há zona de acordo, e insistir é perda de tempo: o certo é usar a alternativa.Um comprador tem como alternativa um fornecedor que cobra R$ 30 por unidade mais R$ 2 de frete. O fornecedor com quem negocia não aceita menos de R$ 33 por unidade, com frete incluso. O que o comprador deve fazer?Gabarito: Usar a alternativa, porque não há zona de acordo — o limite do comprador é o custo total da alternativa, 30 + 2 = R$ 32; o vendedor não desce de R$ 33. Como 33 é maior que 32, não existe ZOPA. A tentação é comparar só o preço de 30 com 33 e esquecer o frete.Regras básicas para a preparaçãoEstabeleça alternativas táticas antes de começar: fatos novos podem exigir mudança de estratégia no meio da conversa.Se for apanhado de surpresa, é melhor interromper e retomar depois, com tempo para analisar a nova proposta.Defina como serão as reuniões: abertas ou fechadas, formais ou informais.Planeje o local e o horário. Até a disposição das pessoas na sala pode influenciar.Se a negociação for em equipe, defina antes o papel de cada membro e os sinais combinados entre vocês.Conheça as implicações contratuais e o seu nível de autoridade: saiba o que pode decidir sozinho e quando precisa de aprovação superior.Registre formalmente o acordo e faça ata das reuniões, assinada pelos presentes. Antes de fechar, recapitule o que foi combinado em cada fase.Preste atenção à linguagem corporal: o comportamento não verbal indica como o outro lado está reagindo.Recomendações durante a negociaçãoVise persuadir, não enganar.Lembre-se do respeito mútuo: a maioria das negociações tem continuidade, e você vai negociar com essa pessoa de novo.Tire o caráter emocional do processo.Não subestime nem superestime a competência, a informação ou a inteligência do outro lado.Não suponha que os desejos do outro lado são iguais aos seus.Mostre claramente os benefícios mútuos da posição alcançada e recapitule os ganhos durante o processo.Não trate a negociação como um debate para marcar pontos; explore as diferenças de modo positivo.Resistência, espírito competitivo e firmeza aumentam a credibilidade.O que você fala, pergunta e responde afeta o comportamento do outro lado.Não apresse o acordo: dê tempo para a proposta amadurecer.Informação é a mola mestra da negociação: proteja a sua e obtenha a do outro lado.Persistência e determinação pesam, mesmo quando o poder está do outro lado.ExercíciosFáceis1) O que é a função compras? Qual é a sua importância em uma organização?2) Qual a diferença entre administração da aquisição e administração do fornecimento?3) Uma empresa fatura R$ 5 milhões por ano, gasta R$ 3 milhões em compras de materiais e serviços e tem lucro líquido de R$ 250 mil. Se compras conseguir reduzir em 4% o valor gasto, de quanto será a economia e quanto o lucro aumenta, em porcentagem?4) Coloque em ordem as etapas do ciclo de compras: pedido ou contrato; recebimento e inspeção; necessidade (requisição de compra); cotação; pagamento e avaliação; especificação e escolha das fontes; acompanhamento (follow-up); análise e negociação.5) Um comprador sabe que outro fornecedor lhe entrega a mesma peça por R$ 80, já com frete. O vendedor com quem ele negocia não aceita menos de R$ 72. Qual é o preço de reserva do comprador e qual é a zona de possível acordo?Difíceis6) Cite vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização dos órgãos de compras. Em que situação o modelo misto é o mais indicado?7) O que é um processo de negociação? Explique, com um exemplo numérico seu, o que é a zona de possível acordo.8) Uma indústria fatura R$ 8 milhões por ano, gasta R$ 4,8 milhões em compras e tem margem líquida de 5%.a) Se compras reduzir em 2,5% o valor gasto, qual será o novo lucro e o aumento percentual?b) Supondo que cada real vendido a mais renda a mesma margem de 5%, quanto a empresa teria de vender a mais para ganhar o mesmo valor?c) Agora suponha, de forma mais realista, que os custos fixos não cresçam com a venda extra e que cada real vendido a mais deixe R$ 0,20 de margem. Quanto seria preciso vender a mais? O que isso mostra sobre o efeito alavanca?9) Uma empresa precisa de 1.000 peças. Tem duas alternativas: o fornecedor A cobra R$ 41,00 por peça mais um frete de R$ 3.000,00 pelo lote; o fornecedor B cobra R$ 43,00 por peça, com frete incluso. Ela está negociando com um terceiro fornecedor, C, cujo vendedor não aceita menos de R$ 42,50 por peça, com frete incluso.a) Qual é o preço de reserva do comprador na negociação com C?b) Existe zona de possível acordo? Qual é?c) Se o fornecedor B deixar de atender, o que muda na posição do comprador?10) Uma rede tem três filiais, cada uma consumindo 1.200 unidades por ano de um item de R$ 20,00. Hoje cada filial compra separadamente; cada pedido custa R$ 50,00 e manter uma unidade em estoque custa R$ 3,00 por ano. A sede propõe centralizar: um único pedido para as três, entregue num centro de distribuição que abastece as filiais. Com o volume maior, o fornecedor oferece 2% de desconto. Usando o lote econômico (veja a aula sobre lote econômico de compra), calcule a economia anual da centralização em custos de pedido e de manutenção e com o desconto. Que custo a conta não inclui?Gabarito1) Compras é a função que procura, obtém e garante o suprimento de materiais e serviços para a empresa. Não se resume ao ato de comprar: inclui planejar, pesquisar e selecionar fornecedores, negociar, diligenciar (acompanhar) o pedido, inspecionar o que chega e coordenar com almoxarifado, planejamento de estoques, finanças, produção e qualidade. A importância vem de dois lados: a falta de um insumo para a produção e perde clientes, e o que se compra costuma ser mais da metade do custo do produto, então cada real economizado vai direto para o lucro.2) A administração da aquisição processa a compra até o contrato: escolhe no cadastro quem consultar, pesquisa preços, analisa ofertas, negocia e fecha o pedido. A administração do fornecimento começa depois do contrato assinado e cuida de que ele seja cumprido: contato com o fornecedor, acompanhamento de prazos, antecipação de problemas.3) Economia = 0,04 × 3.000.000 = R$ 120.000. Como vai inteira para o lucro, o aumento é 120.000 ÷ 250.000 = 0,48 = 48% (o lucro passa de R$ 250 mil para R$ 370 mil).4) Necessidade (requisição de compra) → especificação e escolha das fontes → cotação → análise e negociação → pedido ou contrato → acompanhamento (follow-up) → recebimento e inspeção → pagamento e avaliação.5) O preço de reserva do comprador é o custo da sua melhor alternativa, R$ 80. O do vendedor é R$ 72. A zona de possível acordo vai de R$ 72 a R$ 80: qualquer preço nesse intervalo é melhor para os dois do que não fechar.6) Centralização: vantagens são controle global, economia de escala, equipe menor e fim da concorrência entre compradores da mesma empresa; desvantagens são menos agilidade e menos conhecimento dos problemas e fornecedores locais. Descentralização: vantagens são autonomia, conhecimento local e resposta rápida a emergências; desvantagens são perda de poder de negociação, preços diferentes para o mesmo item e menos controle. O modelo misto é o mais indicado para empresas com várias unidades distantes: a sede negocia os itens padronizados e de grande valor (muitas vezes em contrato-quadro) e as unidades compram, dentro de limites, o que é urgente ou específico delas.7) Negociação é o processo em que as partes saem de posições inicialmente divergentes até um ponto de acordo. A zona de possível acordo (ZOPA) é o intervalo entre os preços de reserva das duas partes. Exemplo: o comprador consegue uma resma de papel em outro fornecedor por R$ 30, então não paga mais que R$ 30; o vendedor tem custo de R$ 24 e quer margem mínima de R$ 2, então não vende por menos de R$ 26. A ZOPA vai de R$ 26 a R$ 30. Se o vendedor só aceitasse R$ 31, não haveria zona de acordo e o comprador deveria usar a alternativa.8) a) Compras atuais = R$ 4,8 milhões; lucro atual = 0,05 × 8.000.000 = R$ 400.000. Economia = 0,025 × 4.800.000 = R$ 120.000. Novo lucro = R$ 520.000, aumento de 120.000 ÷ 400.000 = 30%.b) Venda extra = 120.000 ÷ 0,05 = R$ 2,4 milhões, ou seja, 2,4 ÷ 8 = 30% a mais de vendas.c) Venda extra = 120.000 ÷ 0,20 = R$ 600.000, só 7,5% a mais de vendas. A conta do efeito alavanca com margem líquida exagera o esforço de vendas, porque a venda extra não carrega custos fixos. Mesmo assim, 2,5% de economia em compras equivalem a 7,5% de crescimento das vendas: a alavanca existe, só é menor que a conta clássica sugere.9) a) Custo por peça da alternativa A = 41,00 + 3.000 ÷ 1.000 = R$ 44,00; da alternativa B = R$ 43,00. A melhor alternativa é B, então o preço de reserva do comprador é R$ 43,00.b) Sim: de R$ 42,50 a R$ 43,00, uma zona estreita. Fechar com C dentro dela economiza no máximo 0,50 × 1.000 = R$ 500.c) Sem B, a melhor alternativa passa a ser A, a R$ 44,00, e a ZOPA se alarga para R$ 42,50 a R$ 44,00. O comprador fica pior: aceitaria pagar até R$ 1,00 a mais por peça. Por isso manter fornecedores alternativos no cadastro é uma arma de negociação.10) Para cada caso, o custo de pedido mais manutenção no lote econômico é Q ÷ 2 × cm + D ÷ Q × cp.Separado (cada filial): LEC = √(2 × 1.200 × 50 ÷ 3) = √40.000 = 200; custo = 100 × 3 + 6 × 50 = 300 + 300 = R$ 600 por filial, R$ 1.800 nas três.Centralizado: D = 3.600; LEC = √(2 × 3.600 × 50 ÷ 3) = √120.000 = 346,4; custo = 173,2 × 3 + 10,39 × 50 = 519,6 + 519,6 = R$ 1.039,23.Economia em pedido e manutenção = 1.800 − 1.039,23 = R$ 760,77 por ano (triplicar a demanda multiplica o custo só por √3 = 1,73).Desconto = 0,02 × 20 × 3.600 = R$ 1.440,00 por ano.Ganho total ≈ R$ 2.200,77 por ano. A conta não inclui o custo de levar o material do centro de distribuição às filiais (transporte e manuseio) nem a perda de agilidade das filiais; se o transporte interno passar de cerca de R$ 2.200 por ano, centralizar não compensa.
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