Planejamento de compras, cadastro e avaliação de fornecedores

30/10/2026 •0•0

Como compras entra no plano da empresa, a matriz de Kraljic, o cadastro de fornecedores e como medir desempenho com OTIF, PPM e índice ponderado.

Escrito porLeon

Introdução

Pense em qualquer empreendimento e faça a si mesmo estas perguntas:

Quais são os seus objetivos?
Como ele funciona?
De quais recursos precisa?
Como esses recursos são gerenciados?
O que pode levá-lo ao sucesso ou ao fracasso?

Ao respondê-las você está dando os primeiros passos do planejamento corporativo. Cabe à alta direção pensar nessas questões no longo prazo e definir como os recursos financeiros, técnicos e humanos serão obtidos e usados. O resultado é o plano corporativo, que costuma tratar de:

objetivos: sobrevivência, lucratividade e responsabilidade social;
produtos e mercados;
finanças;
recursos materiais;
recursos humanos;
instalações técnicas;
gestão e administração.

Dentro dos recursos materiais está a área de compras. Na aula anterior vimos o que compras faz no dia a dia; nesta aula vamos ver como ela planeja, como monta o cadastro de fornecedores e como avalia quem já fornece.

Por que planejar compras

O planejamento corporativo é a tomada sistemática de decisões estratégicas: formar uma visão do futuro e desenhar um plano para que a organização chegue aos objetivos escolhidos. As empresas preparam cenários do ambiente em que vão operar para verificar se as decisões de hoje darão bons resultados no futuro. O mundo muda depressa, mas uma decisão tomada agora (uma fábrica nova, um contrato de fornecimento de dez anos) pode ter efeitos por mais de uma década.

Mudam os produtos, os processos de fabricação, a comunicação, o processamento de dados e os mercados de oferta e de venda. Quem não investiga essas mudanças e não se prepara para elas fica para trás. O plano corporativo fixa os objetivos da empresa como um todo e orienta os departamentos especializados (marketing, produção, compras), coordenando-os para que todos trabalhem na mesma direção.

Muitas empresas, e muitos profissionais de compras, demoraram a enxergar que compras precisa de uma visão estratégica, e não só de resolver os problemas do dia. Hoje esse papel é reconhecido. Alguns fatores contribuíram para isso:

a alta de preços e a necessidade de controlar a inflação;
a necessidade de controlar melhor o dinheiro investido em estoque;
o peso dos custos de compra na lucratividade, sobretudo em empresas em que o material é a maior parte do custo (o efeito alavanca visto na aula anterior);
a escassez, às vezes crescente, de materiais-chave.

Horizontes de planejamento

Muitas empresas trabalham com dois horizontes, o operacional e o estratégico; outras usam três:

Horizonte	Prazo típico	Exemplo em compras
Operacional	até 1 ano, dia a dia	emitir pedidos, acompanhar entregas, cumprir o orçamento anual
Tático	1 a 2 anos	renegociar contratos anuais, desenvolver um segundo fornecedor
Estratégico	3 a 10 anos ou mais	decidir entre fabricar ou comprar, contratos de longo prazo, mudar de matéria-prima

Mesmo que o orçamento anual seja de curto prazo, a visão de longo prazo dá a moldura dentro da qual as decisões de hoje são tomadas, e impede que uma economia imediata ponha em risco o suprimento futuro.

O que estudar antes de planejar

Antes de montar o plano, a empresa precisa conhecer o ambiente e a si mesma. Estudos típicos:

condições econômicas gerais e fatores internacionais (câmbio, tarifas de importação);
desenvolvimento de produtos e de processos;
instalações de produção e facilidades de transporte;
principais fornecedores e concorrentes, fusões e mudanças no mercado;
legislação;
estrutura, pessoal e relações de trabalho;
recursos financeiros.

O objetivo é ter uma imagem clara dos mercados, das oportunidades e das ameaças que começam a surgir, e analisar com cuidado os recursos que a empresa tem hoje.

Compras dentro do plano corporativo

O conteúdo do plano varia conforme a empresa (uma indústria e uma distribuidora planejam coisas diferentes), mas cada área recebe sua parte. A de compras e suprimento inclui:

estratégias de fabricar ou comprar (veja a aula sobre seleção de fornecedores e comprar x fabricar);
pesquisa e desenvolvimento de novos materiais e fornecedores;
estudos de análise de custo e de preço;
necessidades de estoque;
estratégias de fornecimento (sourcing): fonte única, dupla ou múltipla, local ou global;
gestão da cadeia de suprimentos.

O plano precisa ter coerência entre as áreas e alguma flexibilidade, porque prever o futuro com precisão é impossível. Os riscos devem ser avaliados e, onde for preciso, preparados planos de contingência: o que fazer se o fornecedor principal parar?

O plano estratégico de compras

Planejar é decidir o que fazer, como, quando e quem vai fazer. Sem os recursos materiais certos, no momento certo e ao preço certo, nenhum plano corporativo dá certo. Por isso o plano estratégico de compras começa por perguntas simples, que muita empresa não sabe responder:

Quanto gastamos por ano, no total?
Quantos fornecedores temos?
Quem são os 10 maiores fornecedores, em valor?
Quais são os 10 itens em que mais gastamos?
Quais itens são de baixo valor, mas críticos (se faltarem, param a produção)?
O que devemos fabricar e o que devemos comprar?

Responder a essas perguntas é fazer a análise de gastos, que nada mais é que uma classificação ABC aplicada ao que se compra (veja a aula sobre classificação ABC e XYZ).

Etapas do plano

Coletar informações sobre o mercado fornecedor e o ambiente externo: novos materiais, mudanças de oferta e demanda, tendência de preços.
Coletar dados sobre a demanda interna de materiais e equipamentos.
Desenvolver o plano de longo prazo, com objetivos e estratégias, e as táticas e metas de curto prazo.
Desenhar a organização, os procedimentos e as políticas para executar o plano.
Montar o plano de pessoal, para que haja gente preparada para executá-lo.
Monitorar o desempenho do departamento e da equipe e corrigir o rumo quando os resultados se afastarem do plano.

Nessas etapas aparecem as funções clássicas da administração: planejar, organizar, formar a equipe e controlar. O planejamento é o que dá direção a todas as outras.

Análise SWOT e análise de lacunas

A análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; em português, FOFA: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) ajuda a reconhecer problemas e oportunidades na cadeia de suprimentos. Forças e fraquezas são internas (uma equipe de compras experiente; um único fornecedor para um item crítico); oportunidades e ameaças vêm de fora (um novo fornecedor na região; uma alta do câmbio).

A análise de lacunas (gap analysis) compara o que a empresa quer alcançar com o que provavelmente vai alcançar se mantiver a estratégia atual. A diferença entre os dois é a lacuna, e compras costuma contribuir bastante para fechá-la: revendo as fontes de fornecimento, decidindo bem entre fabricar e comprar, aplicando engenharia e análise de valor.

Uma estratégia para cada tipo de item

Nem todo item merece o mesmo esforço. Uma ferramenta muito usada para decidir a estratégia por item é a matriz de Kraljic, proposta por Peter Kraljic num artigo de 1983 na Harvard Business Review. Ela cruza dois eixos: quanto o item pesa no resultado (o gasto) e quanto é arriscado ou difícil comprá-lo.

Matriz de Kraljic: quatro tipos de item, quatro estratégias de compra

Não críticos (gasto baixo, risco baixo): gastar o mínimo de tempo; padronizar, comprar por catálogo, automatizar o pedido.
Alavancagem (gasto alto, risco baixo): há muitos fornecedores, então use o volume para negociar e cote com frequência.
Gargalo (gasto baixo, risco alto): o item é barato, mas se faltar para tudo; garanta o suprimento com estoque de segurança e procure fontes alternativas.
Estratégicos (gasto alto, risco alto): poucos fornecedores e muito dinheiro; construa parceria de longo prazo, com planejamento conjunto.

Uma fábrica de alimentos compra um aditivo que representa 0,5% dos seus gastos, mas que só um fornecedor no mundo produz, e sem ele a linha para. Em qual quadrante da matriz de Kraljic ele está e qual a estratégia adequada?

Gabarito: Gargalo: garantir o suprimento, com estoque de segurança e busca de fonte alternativa — o gasto é baixo, mas o risco é altíssimo (fonte única e parada de linha). Cotar com vários fornecedores é impossível porque só há um, e tratar como não crítico ignora justamente o risco.

Cadastro de fornecedores

Por que manter um cadastro de fornecedores, se existem guias setoriais, catálogos de fabricantes e a internet? E por que tanta gente acha que comprar é fácil, já que todo mundo compra alguma coisa toda semana?

Porque comprar para uma empresa é uma tarefa complexa. Envolve conhecer o objeto da compra (especificações, normas técnicas, critérios de inspeção e aceitação) e buscar fontes que garantam o produto certo, na hora certa e na quantidade certa. A internet e os catálogos dão uma primeira lista de possibilidades; o cadastro próprio diz quais desses nomes a empresa já conhece, já testou e em quem confia. Ao fechar um contrato, queremos encontrar um parceiro, não comprar um problema.

A globalização ampliou muito o leque de fontes: um mesmo produto pode ter um componente da Malásia, um insumo dos Estados Unidos, a embalagem do Brasil e a montagem em Taiwan. Identificar fabricantes e fornecedores e conhecer suas capacidades é uma das atribuições centrais de compras. Fora as compras de pequeno valor, ter um cadastro é vital tanto para materiais quanto para serviços.

O que o cadastro registra

Num primeiro momento, o responsável pelo cadastro coleta informações das fontes disponíveis no mercado nacional e internacional. Depois seleciona as melhores, verificando requisitos como:

responsabilidade e idoneidade;
estabilidade (inclusive financeira);
capacidade comercial e de negociação;
experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado;
atuação no mercado.

Os fornecedores também são classificados por critérios definidos pela empresa: tipo de produto que fabricam ou vendem, capacidade de produção ou atendimento, facilidade de comunicação, localização geográfica e situação da fábrica.

Hoje esse cadastro fica num sistema (o módulo de compras do ERP ou um portal de fornecedores), mas a ideia é a mesma de sempre: uma consulta de dupla entrada. Dado um item, quais fornecedores podem fornecê-lo? Dado um fornecedor, quais itens ele pode fornecer?

No setor público o cadastro existe por lei: na esfera federal é o SICAF, que veremos nas aulas de compras públicas.

Fornecedores ativos e potenciais

O cadastro tem dois grupos:

Ativos: os que já fornecem à empresa;
Potenciais: fontes alternativas, já identificadas e às vezes visitadas, que podem passar a fornecer.

Mesmo preferindo comprar de fornecedores tradicionais, é estratégico manter fornecedores potenciais prontos, para não ficar sem o item se o tradicional tiver um problema. Como vimos na aula anterior, ter uma boa alternativa também fortalece a empresa na negociação.

Avaliação de fornecedores

A meta da seleção e do cadastro é encontrar fornecedores que:

tenham condições de fornecer o material ou serviço na quantidade, qualidade e prazo desejados;
possam se tornar uma fonte regular de suprimento;
tenham preços e condições competitivos.

Para isso não basta a papelada: é preciso visitar as instalações e conversar com os executivos do fornecedor, para conhecer suas capacidades, sua flexibilidade e suas dificuldades.

Um único contrato não é suficiente para avaliar um fornecedor: a avaliação se torna confiável com uma série de fornecimentos. E ela não deve ser responsabilidade só de compras: qualidade, almoxarifado, produção e finanças enxergam aspectos diferentes da mesma entrega.

Medindo o desempenho

Os processos de avaliação medem, entre outros aspectos, a regularidade das entregas, a qualidade do produto ou serviço, o sistema de garantia da qualidade, o planejamento da produção, a capacidade da fábrica e os preços comparados aos concorrentes. Três indicadores aparecem em quase toda empresa:

OTIF (on time, in full, no prazo e completo): porcentagem das entregas que chegaram no prazo e com a quantidade completa.
PPM (partes por milhão): peças rejeitadas por milhão de peças recebidas. Fórmula: PPM = (peças rejeitadas / peças recebidas) × 1.000.000.
Índice de qualidade de lotes: porcentagem de lotes aprovados na inspeção de recebimento.

Exemplo: em um ano, um fornecedor fez 50 entregas. 46 chegaram no prazo, 47 vieram completas e 44 chegaram no prazo e completas ao mesmo tempo. Ele entregou 400.000 peças, das quais 1.200 foram rejeitadas.

OTIF = 44 / 50 = 88%.
PPM = 1.200 / 400.000 × 1.000.000 = 3.000 PPM (0,3% de rejeição).

Atenção: o OTIF se conta entrega a entrega. Multiplicar a taxa de pontualidade pela de entregas completas (92% × 94% = 86,5%) dá um número errado, porque os atrasos e as faltas não acontecem de forma independente.

O índice de desempenho do fornecedor

Para comparar fornecedores e decidir com quem continuar, muitas empresas juntam os indicadores num índice único, com pesos. Exemplo com três critérios, cada um em nota de 0 a 100:

Fornecedor	Qualidade (peso 40%)	Entrega OTIF (peso 35%)	Atendimento (peso 25%)	Índice
A	98	92	80	91,4
B	99	78	90	89,4
C	93	85	70	84,45

Conta do fornecedor A: 0,40 × 98 + 0,35 × 92 + 0,25 × 80 = 39,2 + 32,2 + 20,0 = 91,4.

A empresa então define faixas: por exemplo, 90 ou mais, fornecedor preferencial; de 75 a 90, aprovado com plano de ação; abaixo de 75, em observação ou descredenciado. O fornecedor B tem a melhor qualidade, mas perde pontos nas entregas: o plano de ação com ele deve focar no prazo. O índice serve para isso: mostrar onde cada fornecedor precisa melhorar, não só para dar uma nota.

Num ano, um fornecedor fez 80 entregas: 72 no prazo, 76 completas e 70 no prazo e completas ao mesmo tempo. Das 250.000 peças recebidas, 500 foram rejeitadas. Qual é o OTIF e o PPM?

Gabarito: OTIF 87,5% e PPM 2.000 — OTIF conta as entregas que foram ao mesmo tempo no prazo e completas: 70 / 80 = 87,5%. PPM = 500 / 250.000 × 1.000.000 = 2.000. A opção com 85,5% vem de multiplicar 90% × 95%, que é o erro clássico; 0,2 é a porcentagem de rejeição (0,2%), não o PPM.

Usando os pesos da tabela (qualidade 40%, entrega 35%, atendimento 25%), um fornecedor tem notas 90, 80 e 100. Qual é o seu índice e em que faixa fica (90 ou mais preferencial; 75 a 90 aprovado com plano de ação)?

Gabarito: 89,0 — aprovado com plano de ação — 0,40 × 90 + 0,35 × 80 + 0,25 × 100 = 36 + 28 + 25 = 89, abaixo de 90. A armadilha é tirar a média simples, (90 + 80 + 100) / 3 = 90, que ignora os pesos e põe o fornecedor na faixa preferencial: o peso maior está justamente na qualidade e na entrega, onde ele foi pior.

Relacionamento e normas de qualidade

Uma relação continuada entre comprador e fornecedor é muito valiosa, desde que nasça de uma análise impessoal dos fatos, e não de um clube de amigos. Para que ela traga benefícios aos dois lados é preciso:

comunicação fluida entre comprador e vendedor, voltada a qualidade, quantidade, prazo e preço;
confiança mútua nas informações e nas intenções;
entendimento dos problemas e das condições de cada lado;
interesse em buscar soluções conjuntas para problemas comuns;
relações pessoais dentro da ética e do respeito mútuo;
melhoria contínua dos processos, contrato após contrato;
esforço ativo para cumprir o contrato em todos os seus termos;
reuniões periódicas para avaliar o andamento dos contratos.

Uma referência muito usada para avaliar o sistema de qualidade de um fornecedor é a família de normas ISO 9000, cuja norma certificável é a ISO 9001 (no Brasil, publicada pela ABNT como NBR ISO 9001). Ela vê o fornecimento como uma cadeia que vai do subfornecedor de matéria-prima ao cliente final, e a palavra produto ali inclui materiais, equipamentos, informações e serviços. A versão que vigorou por quase uma década foi a de 2015; a ISO publicou a revisão ISO 9001:2026 em setembro de 2026, e os certificados pela versão de 2015 continuam válidos durante o período de transição, de cerca de três anos. Ter a certificação não garante que cada entrega será boa, mas indica que o fornecedor tem processos documentados e auditados, o que reduz o esforço de avaliação.

Por fim, a responsabilidade de compras não é só escolher fontes de suprimento: é formar um conjunto de fornecedores qualificados que se tornem fontes habituais e confiáveis. Como escolher entre candidatos novos é o assunto da próxima aula.

Exercícios

Fáceis

1) Qual é a importância de um cadastro de fornecedores, se existem catálogos e a internet?

2) A quais ameaças as empresas estão sujeitas diante do mercado fornecedor? Como o plano de contingência e os fornecedores potenciais ajudam?

3) Um fornecedor entregou 600.000 peças no ano, das quais 450 foram rejeitadas na inspeção. Qual é o seu PPM?

4) Em um ano, um fornecedor fez 120 entregas, e 114 delas chegaram no prazo e completas. Qual é o seu OTIF?

5) Classifique cada fato como força, fraqueza, oportunidade ou ameaça para o setor de compras de uma fábrica de móveis:
a) a equipe de compras tem compradores experientes em madeira certificada;
b) uma nova fábrica de painéis de MDF vai abrir a 50 km da empresa;
c) a cola usada na montagem tem um único fornecedor;
d) o governo anunciou aumento da tarifa de importação das ferragens que a empresa compra da China.

6) Em qual horizonte de planejamento (operacional, tático ou estratégico) fica cada decisão?
a) emitir os pedidos de compra desta semana;
b) decidir se a empresa vai fabricar ou comprar o motor do seu produto nos próximos dez anos;
c) desenvolver, ao longo do próximo ano, um segundo fornecedor para a embalagem.

Difíceis

7) De que trata a avaliação de fornecedores? Qual é o seu objetivo? Calcule o OTIF e o PPM de um fornecedor com dados inventados por você.

8) De que trata o planejamento estratégico de suprimentos? Classifique três itens de uma empresa que você conhece na matriz de Kraljic.

9) Uma empresa avalia três fornecedores com os pesos da aula (qualidade 40%, entrega OTIF 35%, atendimento 25%) e as faixas: 90 ou mais, preferencial; de 75 a 90, aprovado com plano de ação; abaixo de 75, em observação. A nota de qualidade é calculada como 100 − PPM ÷ 200, e a nota de entrega é o próprio OTIF em porcentagem. Dados do ano:

Fornecedor	Entregas	No prazo e completas	PPM	Nota de atendimento
X	60	54	1.000	85
Y	40	38	3.000	90
Z	50	41	400	70

Calcule o índice de cada fornecedor, diga a faixa de cada um e onde deve focar o plano de ação de quem não ficou na faixa preferencial.

10) Em um ano, um fornecedor fez 200 entregas: 180 no prazo, 184 completas e 170 no prazo e completas ao mesmo tempo.
a) Calcule o OTIF.
b) Calcule o número que se obteria multiplicando a taxa de pontualidade pela de entregas completas, e diga por que ele está errado.
c) Quantas entregas chegaram atrasadas e incompletas ao mesmo tempo?

11) A análise de gastos de uma fábrica mostrou o valor comprado no ano de seis fornecedores:

Fornecedor	O que fornece	Gasto anual
F1	embalagens de papelão (muitos fornecedores no mercado)	R$ 1.200.000
F2	motor elétrico projetado sob medida (dois fabricantes capazes no país)	R$ 450.000
F3	chapas de aço padronizadas (vários distribuidores)	R$ 180.000
F4	serviço de manutenção predial	R$ 90.000
F5	catalisador químico de fonte única; sem ele a linha para	R$ 50.000
F6	material de escritório	R$ 30.000

a) Faça a classificação ABC dos fornecedores pelo gasto, com a regra: classe A até 80% do valor acumulado, classe B até 95%, classe C o restante (veja a aula sobre classificação ABC e XYZ).
b) Indique o quadrante da matriz de Kraljic de F1, F2, F5 e F6, com a estratégia de compra de cada um.
c) Por que F5, classe C, merece mais atenção do que o valor sugere?

Gabarito

1) Os catálogos e a internet dão uma lista de nomes; o cadastro diz quais desses nomes a empresa já conhece, já testou e em quem confia. Ele registra idoneidade, estabilidade financeira, capacidade, experiência e desempenho anterior, permite a consulta de dupla entrada (dado um item, quem fornece; dado um fornecedor, o que fornece) e mantém fornecedores potenciais prontos para substituir os ativos.

2) Falência ou paralisação do fornecedor, falta de matéria-prima no mercado, alta de preços e de câmbio, problemas logísticos ou políticos em outros países, queda de qualidade. O plano de contingência define antes o que fazer se o fornecedor principal parar, e os fornecedores potenciais, já identificados e às vezes visitados, permitem trocar de fonte depressa. Ter alternativas também fortalece a empresa na negociação.

3) PPM = 450 ÷ 600.000 × 1.000.000 = 750 PPM (0,075% de rejeição).

4) OTIF = 114 ÷ 120 = 95%.

5) a) força (interna, positiva); b) oportunidade (externa, positiva: nova fonte perto); c) fraqueza (interna: dependência de fonte única); d) ameaça (externa, negativa).

6) a) operacional; b) estratégico (comprar ou fabricar, prazo de dez anos); c) tático (um a dois anos).

7) A avaliação mede o desempenho de quem já fornece, ao longo de uma série de entregas: regularidade e prazo, qualidade, sistema de qualidade, capacidade e preço comparado aos concorrentes. O objetivo é decidir com quem continuar, mostrar a cada fornecedor onde precisa melhorar e alimentar as próximas escolhas. Exemplo: 40 entregas, 36 no prazo e completas, 250.000 peças recebidas, 500 rejeitadas: OTIF = 36 ÷ 40 = 90%; PPM = 500 ÷ 250.000 × 1.000.000 = 2.000.

8) É o planejamento de longo prazo dos recursos materiais: quanto se gasta e com quem, o que fabricar e o que comprar, que estratégia de fornecimento usar para cada tipo de item, que riscos existem e que planos de contingência preparar. Exemplo numa padaria: farinha de trigo (gasto alto, muitos moinhos: alavancagem); fermento especial importado de um só fabricante (gasto baixo, risco alto: gargalo); sacos de papel (gasto e risco baixos: não crítico).

9) X: qualidade = 100 − 1.000 ÷ 200 = 95; OTIF = 54 ÷ 60 = 90%; índice = 0,40 × 95 + 0,35 × 90 + 0,25 × 85 = 38 + 31,5 + 21,25 = 90,75, preferencial.
Y: qualidade = 100 − 3.000 ÷ 200 = 85; OTIF = 38 ÷ 40 = 95%; índice = 0,40 × 85 + 0,35 × 95 + 0,25 × 90 = 34 + 33,25 + 22,5 = 89,75, aprovado com plano de ação. O foco é a qualidade (3.000 PPM, o pior dos três).
Z: qualidade = 100 − 400 ÷ 200 = 98; OTIF = 41 ÷ 50 = 82%; índice = 0,40 × 98 + 0,35 × 82 + 0,25 × 70 = 39,2 + 28,7 + 17,5 = 85,4, aprovado com plano de ação. O foco é a entrega (OTIF de 82%) e o atendimento (nota 70).

10) a) OTIF = 170 ÷ 200 = 85%.
b) Pontualidade = 180 ÷ 200 = 90%; completas = 184 ÷ 200 = 92%; produto = 0,90 × 0,92 = 82,8%. Está errado porque supõe que atraso e falta acontecem de forma independente; o OTIF tem de ser contado entrega a entrega.
c) Atrasadas = 200 − 180 = 20; incompletas = 200 − 184 = 16; com algum problema = 200 − 170 = 30. As que tiveram os dois problemas foram contadas duas vezes: 20 + 16 − 30 = 6 entregas.

11) a) Total = R$ 2.000.000. Percentuais e acumulado: F1 60,0% (60,0%), F2 22,5% (82,5%), F3 9,0% (91,5%), F4 4,5% (96,0%), F5 2,5% (98,5%), F6 1,5% (100%). Classe A: F1; classe B: F2 e F3; classe C: F4, F5 e F6.
b) F1: alavancagem (gasto alto, muitos fornecedores): usar o volume e cotar com frequência. F2: estratégico (gasto alto, poucos fabricantes): parceria de longo prazo. F5: gargalo (gasto baixo, fonte única, para a linha): garantir o suprimento com estoque de segurança e procurar fonte alternativa. F6: não crítico: padronizar, comprar por catálogo, gastar pouco tempo.
c) A ABC mede só dinheiro. F5 é C em valor, mas a falta dele para a produção inteira: é o caso do item barato e crítico (Z na XYZ). Por isso a análise de gastos precisa ser cruzada com o risco, como faz a matriz de Kraljic.

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Leon

Professor de Administração e programador de websites Full Stack

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