IntroductionDans la leçon précédente, nous avons vu comment constituer un fichier fournisseurs et évaluer ceux qui travaillent déjà avec l’entreprise, à l’aide d’indicateurs comme l’OTIF et le PPM. Cette leçon s’intéresse à l’étape d’avant : comment choisir parmi plusieurs fournisseurs, quels critères prendre en compte et, d’abord, s’il vaut mieux acheter à l’extérieur ou produire en interne. Nous terminerons par l’éthique, car le service des achats prend plus que tout autre des décisions concernant l’argent de l’entreprise.Les sources d’approvisionnementLa première étape consiste à savoir où chercher. Les sources les plus courantes sont les suivantes :Fabricants : ils proposent généralement les meilleurs prix et le meilleur soutien technique, mais imposent des quantités minimales de commande plus élevées.Distributeurs et grossistes : ils achètent aux fabricants et revendent en plus petits lots, avec des délais de livraison courts, moyennant un surcoût.Représentants commerciaux : ils vendent les produits d’un ou de plusieurs fabricants dans une région donnée.Importation : elle élargit le choix, mais expose l’entreprise aux fluctuations de change, aux droits de douane, à des délais plus longs et aux risques logistiques.Pour trouver des candidats, l’entreprise peut consulter son propre fichier fournisseurs, les catalogues et les associations professionnelles, participer à des salons, utiliser des plateformes d’achat interentreprises en ligne ou demander des recommandations à d’autres clients.Avant même de choisir un fournisseur, il faut prendre une décision stratégique : combien en retenir pour chaque article ?Source unique : un seul fournisseur. Cette formule favorise les économies d’échelle et le partenariat, mais rend l’entreprise dépendante de lui en cas de problème.Double source : deux fournisseurs, généralement un principal et un secondaire. C’est le compromis le plus courant pour les articles importants.Sources multiples : plusieurs fournisseurs mis en concurrence. Cette formule convient aux articles standardisés pour lesquels il est facile de changer de fournisseur, comme les articles à effet de levier et les articles non critiques de la matrice de Kraljic, vue dans la leçon précédente.Les critères de choixLe prix est le critère le plus visible, mais c’est rarement le seul, ni le plus important. Les critères les plus courants sont les suivants :Coût total, et pas seulement le prix affiché (voir ci-dessous) ;Qualité : conformité au cahier des charges, système de management de la qualité, certifications telles que l’ISO 9001 ;Délais et fiabilité des livraisons : délai annoncé et respect des engagements passés ;Capacité technique et de production : le fournisseur peut-il répondre aux besoins actuels et accompagner la croissance future ?Situation financière : un fournisseur au bord de la faillite présente un risque pour l’approvisionnement ;Localisation : elle influe sur les frais de transport, les délais et les risques liés à l’acheminement ;Flexibilité : capacité à répondre aux commandes urgentes et aux variations de volume ;Services et assistance technique, garantie, service après-vente ;Conditions commerciales : délais de paiement, révision des prix, quantité minimale de commande ;Conformité juridique, sociale et environnementale : respect des obligations fiscales et du droit du travail, autorisations environnementales. Acheter auprès d’une entreprise qui recourt au travail forcé ou pratique la déforestation illégale expose l’acheteur à des risques juridiques et porte atteinte à sa réputation.Le coût total, pas seulement le prixLe fournisseur le moins cher à l’achat peut finalement coûter davantage. Au prix s’ajoutent tous les coûts entraînés par ce choix : transport, inspection, pièces défectueuses, reprises, stocks supplémentaires dus à de longs délais ou à des livraisons irrégulières. C’est le coût total d’acquisition (en anglais, total cost of ownership, TCO).Prenons une usine qui consomme 50.000 pièces par an. Chaque pièce défectueuse lui coûte le prix de la pièce, auquel s’ajoutent R$ 5,00 de reprise.Élément par pièceFournisseur XFournisseur YPrixR$ 10,00R$ 10,60TransportR$ 0,80R$ 0,30Taux de défaut3%0,5%Coût prévisionnel des défauts0,03 × (10,00 + 5,00) = R$ 0,450,005 × (10,60 + 5,00) = R$ 0,078Coût total par pièceR$ 11,25R$ 10,978Le prix affiché du fournisseur Y est supérieur de 6%, mais son coût total est inférieur de R$ 0,272 par pièce : 0,272 × 50.000 = R$ 13.600 par an d’économies en sa faveur.Le fournisseur P facture R$ 20,00 par pièce, auxquels s’ajoutent R$ 1,00 de transport, et affiche un taux de défaut de 2% ; le fournisseur Q facture R$ 20,50, transport compris, avec un taux de défaut de 0,5%. Chaque pièce défectueuse coûte le prix de la pièce plus R$ 10,00 de reprise. Lequel présente le coût total par pièce le plus bas ?Bonne réponse : Q, à R$ 20,65 contre R$ 21,60 pour P — le coût de P est de 20,00 + 1,00 + 0,02 × (20,00 + 10,00) = 21,60 ; celui de Q est de 20,50 + 0,005 × (20,50 + 10,00) = 20,6525, soit environ R$ 20,65. Choisir P sur la seule base du prix affiché revient à ignorer le transport et les défauts, qui représentent ensemble R$ 1,60 par pièce.La grille de décision pondéréeLorsque plusieurs critères entrent en jeu, l’outil le plus courant est la grille de décision pondérée. L’équipe définit les critères, attribue à chacun un poids (pour un total de 100%), note chaque candidat de 0 à 10 sur chaque critère, puis calcule la moyenne pondérée. Le principe est le même que pour l’indice de performance de la leçon précédente, mais il s’applique avant la signature du contrat, à partir des offres, des visites et des échantillons.Exemple avec trois candidats :CritèrePoidsAlfaBetaGamaCoût total35%978Qualité25%697Délais et fiabilité20%789Situation financière et risques10%685Flexibilité et localisation10%869Note pondérée100%7,457,707,75Calcul pour Gama : 0,35 × 8 + 0,25 × 7 + 0,20 × 9 + 0,10 × 5 + 0,10 × 9 = 2,80 + 1,75 + 1,80 + 0,50 + 0,90 = 7,75.Gama arrive de justesse en tête. Mais deux points méritent attention. D’abord, seulement 0,05 sépare Gama de Beta : cet écart est plus faible que la marge d’incertitude des notes elles-mêmes. En pratique, les deux candidats sont à égalité et il faut examiner les critères un par un. Ensuite, beaucoup d’entreprises fixent des critères éliminatoires, par exemple une note minimale de 6 pour la situation financière. Avec cette règle, Gama, noté 5, serait éliminé avant le calcul de la moyenne, et Beta serait retenu. Une bonne moyenne ne compense pas un risque inacceptable.Avec une pondération de 50% pour le coût, de 30% pour la qualité et de 20% pour les délais, le fournisseur M obtient les notes 6, 9 et 8, tandis que le fournisseur N obtient 9, 6 et 7. L’entreprise exige une note minimale de 7 en qualité. Quel fournisseur doit-elle choisir ?Bonne réponse : M, car N n’atteint pas la note minimale en qualité — la note pondérée de N est plus élevée (0,5 × 9 + 0,3 × 6 + 0,2 × 7 = 7,70, contre 0,5 × 6 + 0,3 × 9 + 0,2 × 8 = 7,30 pour M), mais N n’obtient que 6 en qualité et est éliminé avant le calcul de la moyenne. Se contenter de calculer la moyenne conduirait à choisir N.Du candidat au fournisseur référencéEn pratique, la sélection se fait par étapes :Demande d’informations (en anglais, RFI) : un questionnaire pour mieux connaître les candidats (taille, clients, certifications, capacités).Demande de prix ou de proposition (RFQ ou RFP) : tous reçoivent le même cahier des charges et les mêmes conditions afin que leurs offres soient comparables.Visite ou audit des installations des finalistes.Échantillon ou lot pilote, soumis aux équipes qualité et production.Référencement : le fournisseur est inscrit comme actif dans le fichier et commence à être évalué à l’aide des indicateurs présentés dans la leçon précédente.Intégration verticale et externalisationAvant de décider à qui acheter, l’entreprise doit déterminer ce qu’elle achètera et ce qu’elle réalisera elle-même. Ce choix fixe son degré d’intégration dans la chaîne de valeur.L’intégration verticale consiste à réaliser en interne des activités qui pourraient être confiées à des fournisseurs : produire ses propres matières premières ou composants, assurer son propre transport. L’exemple classique est celui de Ford au début du XXe siècle : son usine de River Rouge, aux États-Unis, recevait du minerai de fer d’un côté et faisait sortir des voitures finies de l’autre. L’entreprise est même allée jusqu’à créer Fordlândia, dans l’État du Pará, en 1928, pour produire le caoutchouc destiné à ses pneus.L’externalisation suit la logique inverse : l’entreprise se concentre sur ce qu’elle fait le mieux, son cœur de métier, et confie le reste à des tiers dans le cadre de contrats de sous-traitance et de partenariats. Au Brésil, l’usine de camions Volkswagen de Resende (RJ), inaugurée en 1996, en offre un exemple connu avec son consortium modulaire : les fournisseurs assemblent eux-mêmes leurs modules dans l’usine, tandis que le constructeur coordonne l’ensemble et reste responsable de la qualité et du produit.Intégration verticaleExternalisationAvantagesmaîtrise de la qualité et des délais ; indépendance vis-à-vis des fournisseurs ; protection des technologies propres ; conservation de la marge qui reviendrait au fournisseurconcentration sur le cœur de métier ; investissements moindres en actifs ; plus grande souplesse face aux variations de volume ou aux évolutions technologiques ; bénéfice des économies d’échelle et de l’expertise du fournisseurInconvénientsinvestissements élevés ; structure lourde et difficile à réduire ; perte du savoir-faire des spécialistes ; risque d’obsolescence technologiquedépendance vis-à-vis des fournisseurs ; perte de contrôle et de compétences techniques ; coût de coordination de nombreux partenaires ; risque de fuite d’informationsLa tendance des dernières décennies a été à l’externalisation, mais elle a ses limites : les crises d’approvisionnement, comme la pénurie de puces en 2021, ont conduit plusieurs entreprises à rapatrier la production des composants les plus critiques ou à la rapprocher.Acheter ou fabriquerLa décision d’acheter ou de fabriquer (en anglais, make or buy) revient à examiner l’intégration verticale article par article. Elle comporte un volet quantitatif et un volet qualitatif.Le seuil de rentabilitéFabriquer suppose généralement un coût fixe (machines, outillage, supervision, locaux), mais entraîne un coût variable par unité inférieur au prix d’achat. Acheter n’implique pas de coût fixe, mais oblige à payer le prix d’achat pour chaque unité. Il existe donc une quantité pour laquelle les deux options coûtent autant : le seuil de rentabilité.Coût de fabrication = CF + cv × QCoût d’achat = p × QEn égalisant les deux coûts et en appelant Qe la quantité au seuil de rentabilité : Qe = CF ÷ (p − cv)Exemple : une entreprise achète une pièce R$ 18,00. Pour la fabriquer, elle devrait supporter un coût fixe annuel de R$ 180.000 (amortissement de la machine, outillage et un opérateur) et un coût variable de R$ 12,00 par unité (matières et énergie).Qe = 180.000 / (18 − 12) = 180.000 / 6 = 30.000 unités par an.Acheter ou fabriquer : les deux droites de coût se croisent à 30 mille unitésConsommation annuelleCoût de fabricationCoût d’achatMeilleure option25.000180.000 + 12 × 25.000 = R$ 480.00018 × 25.000 = R$ 450.000acheter (économie de R$ 30.000)30.000R$ 540.000R$ 540.000aucune différence40.000180.000 + 12 × 40.000 = R$ 660.00018 × 40.000 = R$ 720.000fabriquer (économie de R$ 60.000)Sous le seuil de rentabilité, le coût fixe pèse trop lourd et acheter revient moins cher. Au-dessus, l’écart de R$ 6,00 par unité couvre le coût fixe et permet de réaliser des économies.Deux précisions s’imposent. Premièrement, le coût fixe n’entre dans le calcul que s’il est nouveau : si la machine existe déjà et n’est pas utilisée, elle continuera à s’amortir quoi qu’il arrive. Son amortissement ne doit donc pas pénaliser l’option « fabriquer ». Deuxièmement, la comparaison peut aussi intégrer les coûts de stockage. Le livre de Gonçalves en donne un exemple : une usine de réfrigérateurs achète 54.000 valves par an à R$ 18,00, par lots économiques de 3.750, et envisage de les fabriquer à une cadence de 108.000 par an, avec un coût de préparation de R$ 144,00 par ordre. En comparant le coût total de la politique d’achat (R$ 977.760 par an) à celui de la politique de fabrication par lots économiques de production (4.500 unités par ordre), fabriquer n’est avantageux que si le coût de production de chaque valve ne dépasse pas R$ 18,04. Les formules utilisées figurent dans la leçon consacrée à la quantité économique de commande.Une entreprise achète une pièce R$ 10,00. Pour la fabriquer, elle devrait engager un nouveau coût fixe annuel de R$ 90.000 et supporter un coût variable de R$ 7,00 par unité. Elle consomme 20.000 pièces par an. Quelle option coûte le moins cher et quel est le seuil de rentabilité ?Bonne réponse : acheter ; le seuil de rentabilité est de 30.000 unités par an — Qe = 90.000 / (10 − 7) = 30.000. Pour 20.000 pièces, acheter coûte R$ 200.000 et fabriquer coûte 90.000 + 7 × 20.000 = R$ 230.000. Le résultat de 12.857 s’obtient en divisant 90.000 par le coût variable, 7, au lieu de diviser par l’écart entre le prix d’achat et le coût variable.Ce que le calcul ne dit pasLe calcul constitue un point de départ, pas une décision à lui seul. D’autres facteurs entrent en jeu :Arguments en faveur de la fabrication : la pièce est stratégique ou intègre une technologie que l’entreprise veut protéger ; aucun fournisseur n’est fiable ; le niveau de qualité requis est difficile à obtenir à l’extérieur ; des machines et du personnel sont disponibles.Arguments en faveur de l’achat : la pièce ne relève pas du cœur de métier ; le fournisseur est spécialisé et bénéficie d’économies d’échelle ; la demande est incertaine ou faible ; l’entreprise a besoin de ses capitaux pour autre chose ; la technologie évolue vite et le risque d’obsolescence repose sur le fournisseur.L’éthique dans les achatsLe service des achats décide de l’affectation d’une grande partie des dépenses de l’entreprise. Il est donc particulièrement exposé aux conflits d’intérêts. L’éthique n’y est pas une simple formalité : un acheteur malhonnête coûte cher lorsqu’il paie trop, accepte une qualité inférieure ou décourage de bons fournisseurs, qui renoncent à participer dès qu’ils constatent que la mise en concurrence est faussée.Les situations les plus courantesCadeaux, objets promotionnels et invitations : un déjeuner, un voyage, une place pour un match. Le problème tient moins à leur valeur qu’au sentiment d’obligation qu’ils créent.Conflit d’intérêts : l’acheteur, ou l’un de ses proches, détient des parts dans l’entreprise du fournisseur ou reçoit une commission de sa part.Divulgation d’informations : communiquer à un fournisseur le prix proposé par un concurrent pour lui permettre de faire une meilleure offre.Favoritisme : rédiger un cahier des charges sur mesure pour un seul fournisseur ou fractionner un achat afin d’échapper à une validation hiérarchique.Pot-de-vin : de l’argent ou un avantage accordé en échange d’une commande.Comment les entreprises se protègentUn code de conduite définissant une politique claire sur les cadeaux : de nombreuses entreprises fixent un plafond et imposent de tout consigner.Une déclaration des conflits d’intérêts par les acheteurs.Une séparation des fonctions : la personne qui formule le besoin ne valide pas l’achat, celle qui achète ne réceptionne pas et celle qui réceptionne ne paie pas.Des seuils de validation selon le montant, avec un nombre minimal de devis.Une rotation des acheteurs entre les catégories d’achats.Un dispositif de signalement et des audits périodiques des achats.Ce que dit la loiAu Brésil, plusieurs textes concernent directement le travail des acheteurs :La loi 12.846/2013, dite loi anticorruption, engage la responsabilité de l’entreprise (et pas seulement celle d’une personne) pour des actes portant préjudice à l’administration publique, brésilienne ou étrangère, comme l’octroi d’un avantage indu à un agent public. Son application est précisée par le décret 11.129/2022, qui tient compte de l’existence d’un programme de conformité efficace dans le calcul de l’amende. Elle est essentielle pour les entreprises qui vendent aux pouvoirs publics (voir les cours sur les marchés publics).La CLT, à l’article 482, point a, cite l’acte de malhonnêteté parmi les motifs de licenciement pour faute : c’est le cas d’un acheteur qui reçoit un pot-de-vin d’un fournisseur.S’entendre sur les prix ou se répartir les clients entre fournisseurs concurrents — former un cartel — constitue une infraction au droit de la concurrence au titre de la loi 12.529/2011, examinée par le CADE, ainsi qu’une infraction pénale au titre de la loi 8.137/1990. L’acheteur est souvent le premier à repérer les signes d’une telle entente : des offres aux montants étrangement proches, une alternance entre les attributaires ou des fournisseurs qui cessent de répondre sans raison.Une règle simple résume le principe : si vous ne seriez pas à l’aise à l’idée de voir votre décision publiée dans le journal, ou de devoir l’expliquer à votre supérieur et au fournisseur écarté, c’est qu’elle pose problème.Un acheteur reçoit d’un fournisseur en lice pour un contrat important une invitation à un voyage tous frais payés, présenté comme une visite technique, alors qu’aucune visite d’usine n’est prévue au programme. Que doit-il faire ?Réponse : refuser ou soumettre l’invitation à sa hiérarchie et suivre la politique de l’entreprise sur les cadeaux, car elle crée un conflit d’intérêts — un voyage sans activité technique, offert pendant la mise en concurrence, crée un sentiment d’obligation. Il en irait autrement d’une véritable visite technique, payée par l’entreprise acheteuse et consignée.ExercicesFaciles1) Quels sont les avantages et les inconvénients d’un fournisseur unique, de deux fournisseurs ou de plusieurs fournisseurs pour une même pièce ? Donnez un exemple de pièce pour chaque cas.2) Pourquoi le fournisseur qui affiche le prix le plus bas n’est-il pas toujours le moins coûteux ? Construisez un exemple de coût total comparant deux fournisseurs.3) Expliquez la différence entre intégration verticale et externalisation, puis donnez un exemple de chacune.4) Citez trois situations de conflit d’intérêts dans les achats et une mesure permettant d’éviter chacune d’elles.5) Une entreprise achète une pièce R$ 8,00. Pour la fabriquer, elle devrait engager de nouveaux coûts fixes annuels de R$ 40.000 et supporter un coût variable de R$ 6,00 par unité. Quel est le seuil de rentabilité ?Difficiles6) Construisez une matrice de décision pondérée pour choisir entre trois fournisseurs d’un produit que vous connaissez, avec au moins un critère éliminatoire.7) Une pièce coûte R$ 25,00 à l’achat. Sa fabrication nécessiterait de nouveaux coûts fixes annuels de R$ 120.000 et un coût variable de R$ 17,00. Calculez le seuil de rentabilité et indiquez quelle option est la moins chère pour une consommation de 12.000 puis de 20.000 pièces par an.8) Une usine consomme 20.000 pièces par an et compare deux fournisseurs. Chaque pièce défectueuse lui coûte le prix de la pièce plus R$ 4,00 de reprise, et le coût annuel de stockage d’une pièce représente 25% de son prix.a) Fournisseur R : prix R$ 15,00, transport R$ 0,50 par pièce, 4% de pièces défectueuses ; ses délais de livraison longs et irréguliers imposent un stock de sécurité de 1.000 pièces.b) Fournisseur S : prix R$ 15,80, transport inclus, 1% de pièces défectueuses ; ses délais courts permettent de limiter le stock de sécurité à 200 pièces.Calculez le coût total annuel de chacun (achat, transport, pièces défectueuses et coût de stockage du stock de sécurité), puis indiquez lequel choisir et combien l’entreprise économise par an.9) Une entreprise achète une pièce R$ 30,00 et en consomme 12.000 par an. Sa fabrication entraînerait un coût variable de R$ 22,00 par unité. La comptabilité lui a imputé un coût fixe annuel de R$ 200.000 : R$ 120.000 d’amortissement d’une machine que l’entreprise possède déjà et qui est à l’arrêt, et R$ 80.000 de nouvelles dépenses (opérateur et outillage).a) Calculez le seuil de rentabilité en retenant les coûts fixes de R$ 200.000 et indiquez la décision qui en découle.b) Refaites le calcul avec les seuls coûts fixes pertinents, puis indiquez la bonne décision et l’économie annuelle.c) Citez deux facteurs qualitatifs susceptibles de modifier cette décision.10) Une entreprise applique les pondérations suivantes : coût total 40%, qualité 30%, délai 20% et santé financière 10%, avec des notes de 0 à 10. Les critères éliminatoires sont une note minimale de 7 en qualité et de 6 en santé financière. Les notes des candidats (coût, qualité, délai, santé financière) sont : K = 8, 6, 9, 8 ; L = 7, 8, 7, 7 ; M = 9, 7, 6, 5.a) Calculez la note pondérée de chacun.b) Lequel serait retenu sans les critères éliminatoires et lequel doit l’être avec ces critères ?c) Que révèle le faible écart entre les notes de L et de M, sans les critères éliminatoires, sur la fiabilité du choix ?Corrigé1) Fournisseur unique : volumes plus importants, meilleurs prix et partenariat plus étroit, mais l’entreprise devient dépendante de ce fournisseur (exemple : un composant sur mesure fabriqué avec un outillage exclusif). Deux fournisseurs : un fournisseur principal et un fournisseur de secours ; l’entreprise perd une partie des économies d’échelle, mais dispose d’une solution de repli si le principal fait défaut (exemple : l’emballage principal d’une usine agroalimentaire). Plusieurs fournisseurs : davantage de concurrence et la possibilité de changer facilement, mais des partenariats moins étroits et de petits volumes par fournisseur (exemple : les fournitures de bureau ou les vis standardisées).2) Parce que le prix affiché ne comprend pas les coûts liés au choix du fournisseur : transport, contrôle, pièces défectueuses, reprises et stocks supplémentaires destinés à compenser des délais longs ou des livraisons irrégulières. Exemple : le fournisseur A facture R$ 50,00, plus R$ 3,00 de transport, avec 2% de pièces défectueuses ; B facture R$ 52,00, transport inclus, avec 0,5% de pièces défectueuses ; une pièce défectueuse coûte son prix plus R$ 10,00. A : 50 + 3 + 0,02 × 60 = R$ 54,20. B : 52 + 0,005 × 62 = R$ 52,31. Le fournisseur le plus cher à l’achat revient R$ 1,89 moins cher par pièce.3) L’intégration verticale consiste à réaliser en interne des étapes qui pourraient être confiées à des fournisseurs (exemple : les sites de Ford à River Rouge et à Fordlândia, où la production allait de l’acier au caoutchouc). L’externalisation consiste à se concentrer sur son cœur de métier et à acheter le reste auprès de tiers (exemple : le consortium modulaire de Volkswagen à Resende, où les fournisseurs assemblent leurs modules dans l’usine).4) Exemples : accepter des cadeaux ou des voyages d’un fournisseur en lice pour un contrat (politique sur les cadeaux fixant un plafond et imposant leur enregistrement) ; être acheteur, ou avoir un proche, qui détient des parts dans l’entreprise d’un fournisseur (déclaration du conflit d’intérêts et retrait de la procédure) ; communiquer à un fournisseur le prix proposé par un concurrent (offres sous pli fermé, séparation des fonctions et audit) ; rédiger un cahier des charges sur mesure pour un fournisseur (examen du cahier des charges par un autre service, nombre minimal d’offres).5) Qe = 40.000 ÷ (8 − 6) = 40.000 ÷ 2 = 20.000 unités par an. En dessous de ce volume, acheter ; au-dessus, fabriquer.6) Réponse libre. Exemple de méthode : retenir le coût total (40%), la qualité (30%), le délai (20%) et la santé financière (10%) ; attribuer des notes de 0 à 10 ; fixer comme critère éliminatoire une note minimale de 6 en qualité. Calculez la note de chaque candidat en additionnant les produits pondération × note. Écartez avant ce calcul ceux qui n’atteignent pas le minimum, puis comparez les autres critère par critère si leurs scores sont proches.7) Qe = 120.000 ÷ (25 − 17) = 120.000 ÷ 8 = 15.000 pièces par an.Pour 12.000 pièces : achat = 25 × 12.000 = R$ 300.000 ; fabrication = 120.000 + 17 × 12.000 = 120.000 + 204.000 = R$ 324.000. Acheter coûte R$ 24.000 de moins.Pour 20.000 pièces : achat = 25 × 20.000 = R$ 500.000 ; fabrication = 120.000 + 17 × 20.000 = 120.000 + 340.000 = R$ 460.000. Fabriquer coûte R$ 40.000 de moins.8) Coût des pièces défectueuses par pièce achetée : R = 0,04 × (15,00 + 4,00) = R$ 0,76 ; S = 0,01 × (15,80 + 4,00) = R$ 0,198.Coût par pièce (prix + transport + pièces défectueuses) : R = 15,00 + 0,50 + 0,76 = R$ 16,26 ; S = 15,80 + 0 + 0,198 = R$ 15,998.Sur l’année : R = 16,26 × 20.000 = R$ 325.200 ; S = 15,998 × 20.000 = R$ 319.960.Coût de stockage du stock de sécurité : R = 1.000 × 15,00 × 0,25 = R$ 3.750 ; S = 200 × 15,80 × 0,25 = R$ 790.Coût total annuel : R = 325.200 + 3.750 = R$ 328.950 ; S = 319.960 + 790 = R$ 320.750. Il faut choisir S, qui permet d’économiser R$ 8.200 par an, bien que son prix affiché soit supérieur de R$ 0,80.9) a) Écart par unité = 30 − 22 = R$ 8. Qe = 200.000 ÷ 8 = 25.000 pièces. Avec une consommation de 12.000 pièces, ce calcul conduirait à acheter.b) L’amortissement de la machine à l’arrêt reste dû dans tous les cas : il n’est donc pas pertinent pour cette décision. Qe = 80.000 ÷ 8 = 10.000 pièces. Pour 12.000 pièces : achat = 30 × 12.000 = R$ 360.000 ; fabrication = 80.000 + 22 × 12.000 = 80.000 + 264.000 = R$ 344.000. La bonne décision est de fabriquer, avec une économie de R$ 16.000 par an.c) Par exemple : si la pièce intègre une technologie que l’entreprise souhaite protéger ou si aucun fournisseur n’est fiable (en faveur de la fabrication) ; si la machine à l’arrêt pourrait être vendue ou utilisée pour une activité plus rentable, ou si la demande est incertaine (en faveur de l’achat).10) a) K = 0,4 × 8 + 0,3 × 6 + 0,2 × 9 + 0,1 × 8 = 3,2 + 1,8 + 1,8 + 0,8 = 7,6; L = 0,4 × 7 + 0,3 × 8 + 0,2 × 7 + 0,1 × 7 = 2,8 + 2,4 + 1,4 + 0,7 = 7,3; M = 0,4 × 9 + 0,3 × 7 + 0,2 × 6 + 0,1 × 5 = 3,6 + 2,1 + 1,2 + 0,5 = 7,4.b) Sans critères éliminatoires, K l’emporterait. Avec ces critères, K est écarté (qualité : 6, en dessous de 7), tout comme M (santé financière : 5, en dessous de 6). Le choix se porte donc sur L, malgré la note pondérée la plus faible des trois.c) Seul 0,1 sépare L et M, soit moins que la marge d’incertitude des notes elles-mêmes : ils seraient pratiquement à égalité, et il faudrait les départager critère par critère. Les critères éliminatoires montrent qu’une moyenne élevée ne compense pas un risque inacceptable.
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