Закупки: функции, цели, структура и переговоры

10/30/2026 •0•0

Чем занимается отдел закупок, почему каждый сэкономленный реал увеличивает прибыль, как устроен цикл закупок, стоит ли их централизовать и как вести переговоры с поставщиками.

Written byLeon

Translated byEditorial

Revised byEditorial

Введение

С этого занятия начинается вторая часть курса. До сих пор мы разбирали, сколько запасов пополнять и когда это делать: прогнозирование спроса, экономичный размер заказа, страховой запас, непрерывный и периодический контроль. Теперь поговорим о том, кто обеспечивает пополнение запасов, — о службе закупок.

Производство товаров, работа железной дороги, управление школой, больницей или муниципальной службой зависят, среди прочего, от грамотной организации снабжения материалами и услугами. Для эффективной работы ресурсы должны поступать вовремя, в нужном количестве и требуемого качества.

Отсутствие нужного ресурса оборачивается затратами, которых необходимо избегать: простаивает оборудование, задерживается заказ, компания теряет клиента. Но и избыточные закупки замораживают деньги в запасах (см. занятие о затратах на хранение запасов). Грамотно выстроенный процесс закупок сокращает и потери от излишков, и затраты, связанные с несоответствием требованиям.

Функция закупок

Закупкой обычно называют поиск и приобретение материалов и услуг для компании. Но такое определение слишком узкое: оно описывает саму покупку, а не всю сферу ответственности службы закупок.

На деле ее задачи гораздо шире. Служба планирует закупки и следит за их исполнением, принимает решения, изучает рынок и выбирает поставщиков, контролирует выполнение заказа (чтобы товар поступил в срок), проверяет количество и качество полученного. Кроме того, она координирует работу с другими подразделениями компании:

складом, который принимает и хранит материалы;
отделом планирования запасов, который определяет объемы закупок и сроки поставки;
финансовой службой, которая согласовывает и контролирует оплату счетов;
производством, инженерной службой и службой качества, которые определяют потребности и требования к закупаемому.

В начале промышленной революции положение было совсем иным. Для каждой новой технологии приходилось искать поставщиков, готовых выпускать компоненты нового изделия: составлять спецификации на каждую деталь и выяснять, кто сможет ее изготовить. Так происходит и сегодня при разработке нового продукта: здесь служба закупок играет решающую роль в развитии поставщиков. Но это не то же самое, что регулярно закупать знакомые товары на рынке, где много поставщиков.

Выбрать подходящий момент для закупки — одна из ключевых задач. Специалисту по закупкам нужно хорошо знать рынок поставщиков: сезонные колебания цен, доступность товаров, перебои с поставками, валютные курсы и условия внешней торговли. На стратегию закупок влияют, в частности, следующие обстоятельства:

Экономика глобализирована: политические или логистические проблемы на другом конце света сказываются на поставках здесь (недавний пример — дефицит полупроводников, из-за которого в 2021 году останавливались автозаводы по всему миру).
Затраты на материалы зависят от того, какой уровень запасов компания решила поддерживать.
Именно с ценой закупки чаще всего связывают ответственность службы закупок: покупатель должен оценить, справедлива ли предложенная цена.
Для переговоров важно отслеживать цены на сырье, из которого изготовлен закупаемый товар.
Служба закупок играет важную роль в развитии новых поставщиков.

Почему закупки так сильно влияют на прибыль

Во многих отраслях закупаемые материалы и услуги составляют больше половины себестоимости продукции. Поэтому каждый сэкономленный на закупках реал напрямую увеличивает прибыль. Рассмотрим пример с округленными цифрами:

Показатель	Сумма
Годовая выручка	R$ 10.000.000
Закупки материалов и услуг (60%)	R$ 6.000.000
Чистая прибыль (5% выручки)	R$ 500.000

Если служба закупок сократит расходы на 2%, экономия составит 0,02 × 6.000.000 = R$ 120.000, а прибыль вырастет с R$ 500 mil до R$ 620 mil — на 24%. Чтобы получить те же R$ 120 mil за счет роста продаж при чистой рентабельности 5%, пришлось бы продать дополнительно на 120.000 / 0,05 = R$ 2,4 milhões, то есть увеличить продажи на 24%.

Этот классический расчет, известный как эффект рычага прибыли, немного преувеличивает результат: он предполагает, что каждый дополнительный реал выручки приносит те же 5% прибыли. На практике постоянные затраты при росте продаж не увеличиваются, поэтому дополнительные продажи дают больше прибыли. И все же вывод остается прежним: даже небольшая экономия на закупках сопоставима со значительным ростом продаж.

Годовая выручка компании составляет R$ 20 milhões, расходы на закупки — R$ 12 milhões, а чистая прибыль — R$ 1 milhão. На сколько процентов вырастет прибыль, если служба закупок сократит расходы на 3%?

Правильный ответ: 36% — экономия составляет 0,03 × 12 milhões = R$ 360 mil и целиком увеличивает прибыль: 360 mil / 1 milhão = 36%. Ответ 3% может показаться верным, если предположить, что прибыль растет на тот же процент, на который сокращаются расходы. Но экономию считают от затрат на закупки в размере 12 milhões, а не от прибыли.

Задачи службы закупок

Служба закупок планирует приобретение товаров и услуг, запрашивает цены, оценивает предложения и заключает договоры с поставщиками. Эти задачи нередко противоречат друг другу: самое дешевое предложение не всегда означает быструю поставку или лучшее качество. Но все они служат одной цели — обеспечить поступление необходимых материалов и услуг в нужном количестве, требуемого качества, в нужный срок, по подходящей цене и от надежного поставщика. Для этого служба закупок должна:

закупать эффективно, с максимальной выгодой для компании и соблюдением этических норм;
обеспечивать поставки в объемах и в сроки, необходимые подразделениям;
создавать и поддерживать базу поставщиков, которая обеспечивает надежность снабжения (см. занятие об учете и оценке поставщиков);
поддерживать эффективное взаимодействие внутри компании и с поставщиками;
выстраивать гибкие процедуры контроля всего процесса.

Управление закупкой и управление поставкой

Работу службы закупок можно разделить на два основных направления:

Управление закупкой: оформление приобретения. Специалисты выбирают из базы поставщиков, к которым обратятся, изучают цены, анализируют предложения, ведут переговоры и заключают договор или оформляют заказ.
Управление поставкой: начинается после подписания договора и направлено на соблюдение согласованных сроков и условий. Специалисты постоянно поддерживают связь с поставщиками, следят за рынком используемого ими сырья и стараются выявить возможные проблемы заранее, чтобы успеть их решить.

Стоимость закупок существенно влияет на себестоимость конечного продукта, а неподходящие материалы или нестабильные поставки ставят компанию в уязвимое положение. Пример последствий ошибки в технических требованиях при закупке — отзыв продукции: когда автопроизводитель приглашает владельцев машин для замены дефектной детали, причиной почти всегда оказывается закупленный компонент, не отвечавший спецификации. Расходы на замену несет автопроизводитель.

Цикл закупок

Каждая закупка проходит один и тот же путь — от внутренней заявки до оплаты:

Этапы цикла закупок

Потребность: склад при достижении точки заказа или одно из подразделений оформляет заявку на закупку.
Спецификация и поставщики: проверяют описание товара (см. занятие о классификации и кодировании материалов) и выбирают из базы поставщиков, которым направят запрос.
Запрос предложений: нескольким поставщикам предлагают представить условия поставки по одним и тем же требованиям.
Анализ и переговоры: сравнивают цены, сроки, условия оплаты, стоимость доставки и качество, затем проводят переговоры.
Заказ или договор: закупку оформляют документально (заказ на закупку закрепляет обязательства сторон).
Контроль исполнения (follow-up): отслеживают выполнение заказа до момента поставки.
Приемка и проверка: склад сверяет количество и качество полученного с заказом и счетом-фактурой.
Оплата и оценка: финансовая служба оплачивает счет, а служба закупок фиксирует результаты работы поставщика, чтобы учитывать их при следующих закупках.

Цикл замыкается: оценка каждой поставки помогает решить, у кого закупать в следующий раз.

Поставщик подтвердил, что заказ подшипников поступит 10-го числа, но 8-го склад узнал, что он еще не отправлен с завода. Кто должен принять меры?

Правильный ответ: специалисты по управлению поставкой, поскольку они контролируют исполнение заказа. Заказ уже оформлен, значит, этап закупки завершен. Теперь нужно связаться с поставщиком, чтобы обеспечить поставку в срок или заранее найти другое решение. Запрашивать новые предложения имело бы смысл, только если бы поставщик отказался от поставки.

Организация службы закупок

Место службы закупок в структуре зависит от особенностей компании. Объем и сложность ее работы определяются масштабом бизнеса. К основным обязанностям относятся:

запросы цен и проведение конкурентного отбора поставщиков (в государственном секторе — тендеры, которым посвящены следующие занятия);
анализ ценовых предложений и условий поставки;
переговоры и заключение договоров;
учет, квалификационная проверка, оценка и развитие поставщиков;
изучение рынка поставщиков;
разработка материалов и функционально-стоимостной анализ;
учет совершенных закупок и уплаченных цен;
ведение каталога материалов.

В некоторых организациях служба закупок также управляет материальными ресурсами, контролирует исполнение договоров и проверяет счета перед согласованием оплаты.

При создании службы закупок прежде всего нужно определить ее обязанности и полномочия. В большинстве компаний руководитель службы напрямую подчиняется высшему руководству, поскольку закупки формируют значительную часть затрат. В других компаниях служба входит в административно-финансовое подразделение, а на многих промышленных предприятиях подчиняется директору по производству.

Централизованная структура

При централизованной структуре все закупки ведет одно подразделение, а специалисты обычно отвечают за разные категории: один закупает сталь, другой — упаковку, третий — услуги по обслуживанию оборудования.

Если за категорию отвечает один специалист, два сотрудника одной компании не будут закупать один и тот же товар у разных поставщиков по разным ценам и на разных условиях, фактически конкурируя друг с другом. Кроме того, можно объединять объемы закупок, а каждый специалист лучше разбирается в своей категории и соответствующем рынке. Преимущества централизации:

более полный контроль над закупками;
экономия за счет масштаба при заключении крупных договоров;
более эффективное использование сотрудников при меньшем штате;
отсутствие вредной конкуренции между закупщиками в регионах и разных цен на один и тот же материал.

Децентрализованная структура

Децентрализованная структура оправданна, если подразделения компании находятся далеко друг от друга. Региональные службы закупок с правом самостоятельного принятия решений быстрее реагируют на местные потребности: центральное подразделение не всегда может оперативно решить срочный вопрос на расстоянии. Преимущества децентрализации:

большая самостоятельность региональных подразделений;
гибкость и лучшее знание местных задач, поставщиков, транспортных и складских условий;
более быстрая реакция на срочные потребности в закупках;
каждое подразделение точнее управляет собственными потребностями.

Недостатки одной модели, как правило, совпадают с преимуществами другой: при централизации снижаются оперативность и знание местных условий, а при децентрализации — переговорная сила и степень контроля.

Смешанная модель

На практике большинство компаний с несколькими подразделениями используют смешанную модель: крупные закупки и долгосрочные договоры поставки — например, стали, энергии или транспортных услуг — ведет центральная служба, а региональные подразделения в пределах установленных полномочий закупают то, что нужно им срочно или связано с местной спецификой. Сегодня распространена схема, при которой центральная служба согласовывает рамочный договор с фиксированной ценой, а каждое подразделение самостоятельно размещает заказы в его рамках. Так компания сочетает экономию за счет масштаба с оперативностью на местах.

Сеть супермаркетов с 40 магазинами в пяти штатах закупает одинаковые для всех магазинов чистящие средства. Кроме того, каждому магазину может срочно понадобиться ремонт холодильного оборудования. Как лучше организовать закупки?

Правильный ответ: чистящие средства закупает головной офис, а срочный ремонт магазины заказывают на местах в установленных пределах. При закупке больших объемов стандартного товара централизация дает экономию за счет масштаба, а срочную местную задачу децентрализация позволяет решить быстрее. Если централизовать все закупки, неисправная холодильная камера будет простаивать, пока головной офис принимает решение.

Переговоры

“Переговоры — это процесс, в ходе которого стороны переходят от первоначально расходящихся позиций к точке, в которой становится возможным соглашение”

- GONÇALVES, Paulo

Поскольку переговоры строятся на взаимодействии людей, важно понимать человеческое поведение, особенно то, как люди общаются друг с другом. Прежде чем стороны заключат соглашение, они проходят несколько этапов.

Одна из возможных стратегий — поддерживать хорошие отношения и избегать противостояния. Переговорщик стремится к сотрудничеству и дружелюбно относится к другой стороне. Такой подход хорошо работает при долгосрочных отношениях, но у него есть риск: тот, кто хочет избежать конфликта любой ценой, может пойти на чрезмерные уступки. Поэтому еще до начала переговоров нужно определить предел допустимых уступок.

Пределы, альтернативы и зона возможного соглашения

Подготовиться к переговорам о закупке помогают три понятия:

Лучшая альтернатива соглашению (по-английски BATNA — термин, получивший широкое распространение благодаря Fisher и Ury и их книге Como chegar ao sim): что вы будете делать, если переговоры не увенчаются успехом. Для покупателя это, как правило, обращение к другому поставщику или собственное производство.
Резервная цена (или предел): наименее выгодная цена, на которую готова согласиться каждая сторона. Для покупателя она определяется стоимостью лучшей альтернативы, для продавца — себестоимостью с учетом минимальной приемлемой маржи.
Зона возможного соглашения (ZOPA): диапазон между пределами двух сторон. Соглашение возможно, только если такой диапазон существует.

Например, покупателю нужна деталь. Следующий по привлекательности поставщик предлагает такую же деталь за R$ 52 с доставкой. Значит, платить первому поставщику больше R$ 52 нет смысла. Продавец, в свою очередь, не готов опуститься ниже R$ 46. Покупатель начинает с предложения R$ 44, продавец — с R$ 58, но если они договорятся, итоговая цена окажется между R$ 46 и R$ 52.

Зона возможного соглашения (ZOPA) между пределами покупателя и продавца

Отсюда следуют два практических вывода. Во-первых, улучшив свою альтернативу — например, найдя второго поставщика, — покупатель укрепляет позиции еще до начала переговоров. Поэтому база поставщиков служит инструментом переговоров. Во-вторых, если нижний предел продавца выше верхнего предела покупателя, зоны соглашения нет и продолжать переговоры бессмысленно: лучше воспользоваться альтернативой.

У покупателя есть альтернативный поставщик, который берет R$ 30 за единицу товара и еще R$ 2 за доставку. Поставщик, с которым идут переговоры, не готов снизить цену ниже R$ 33 за единицу с доставкой. Как поступить покупателю?

Правильный ответ: воспользоваться альтернативой, потому что зоны соглашения нет. Предел покупателя равен полной стоимости альтернативы: 30 + 2 = R$ 32. Продавец не снижает цену ниже R$ 33. Поскольку 33 больше 32, ZOPA не существует. Ошибка здесь — сравнить только цены 30 и 33, забыв о доставке.

Основные правила подготовки

Заранее продумайте несколько вариантов действий: новые обстоятельства могут потребовать сменить стратегию прямо во время разговора.
Если вас застали врасплох, лучше сделать перерыв и вернуться к переговорам после того, как вы изучите новое предложение.
Определите формат встреч: открытый или закрытый, официальный или неформальный.
Выберите место и время. Повлиять на переговоры может даже рассадка участников.
Если переговоры ведет команда, заранее распределите роли и договоритесь об условных сигналах.
Разберитесь в условиях договора и пределах своих полномочий: знайте, какие решения можете принимать самостоятельно, а для каких требуется согласование с руководством.
Официально оформляйте соглашение и составляйте протоколы встреч за подписью присутствующих. Перед заключением соглашения еще раз пройдитесь по договоренностям, достигнутым на каждом этапе.
Следите за языком тела: невербальные сигналы показывают, как реагирует другая сторона.

Задания

Простые

1) Что представляет собой функция закупок? Почему она важна для организации?

2) Чем управление приобретением отличается от управления поставками?

3) Годовая выручка компании составляет R$ 5 миллионов, расходы на закупку материалов и услуг — R$ 3 миллиона, а чистая прибыль — R$ 250 тысяч. Если отдел закупок сократит расходы на 4%, сколько компания сэкономит и на сколько процентов вырастет прибыль?

4) Расположите этапы закупочного цикла в правильном порядке: заказ или договор; приемка и проверка; возникновение потребности (заявка на закупку); запрос ценовых предложений; оплата и оценка; составление спецификации и выбор поставщиков; контроль исполнения (follow-up); анализ предложений и переговоры.

5) Покупатель знает, что другой поставщик доставит ему такую же деталь за R$ 80, включая доставку. Продавец, с которым он ведет переговоры, не готов снизить цену ниже R$ 72. Какова резервная цена покупателя и где проходит зона возможного соглашения?

Сложные

6) Назовите преимущества и недостатки централизации и децентрализации закупок. В каких обстоятельствах лучше всего подходит смешанная модель?

7) Что такое переговорный процесс? Объясните на собственном примере с числами, что такое зона возможного соглашения.

8) Годовая выручка промышленной компании составляет R$ 8 миллионов, расходы на закупки — R$ 4,8 миллиона, а чистая рентабельность — 5%.
a) Если отдел закупок сократит расходы на 2,5%, какой будет новая прибыль и на сколько процентов она вырастет?
b) Предположим, что дополнительная выручка приносит ту же чистую рентабельность в 5%. На сколько компании пришлось бы увеличить продажи, чтобы получить такую же прибавку к прибыли?
c) Теперь примем более реалистичное допущение: постоянные затраты не растут при увеличении продаж, а каждый дополнительный реал выручки дает R$ 0,20 прибыли. На сколько тогда нужно увеличить продажи? Что это говорит об эффекте рычага?

9) Компании нужно 1.000 деталей. Есть два варианта: поставщик A предлагает детали по R$ 41,00 за штуку и берет R$ 3.000,00 за доставку всей партии; поставщик B предлагает детали по R$ 43,00 за штуку с доставкой. Компания ведет переговоры с третьим поставщиком, C, который не готов снизить цену ниже R$ 42,50 за штуку с доставкой.
a) Какова резервная цена покупателя на переговорах с C?
b) Существует ли зона возможного соглашения? Если да, каковы ее границы?
c) Как изменится позиция покупателя, если поставщик B больше не сможет выполнить заказ?

10) У торговой сети три филиала. Каждый расходует 1.200 единиц товара стоимостью R$ 20,00 за единицу в год. Сейчас филиалы закупают его по отдельности; оформление каждого заказа стоит R$ 50,00, а хранение одной единицы товара на складе — R$ 3,00 в год. Головной офис предлагает централизовать закупки: оформлять один заказ для всех трех филиалов с доставкой в распределительный центр, откуда товар поступает в филиалы. За больший объем поставщик дает скидку 2%. Используя расчет экономичного размера заказа (см. урок об экономичном размере закупочной партии), определите годовую экономию от централизации на оформлении заказов и хранении товара, а также за счет скидки. Какие затраты этот расчет не учитывает?

Ответы

1) Закупки — функция, которая отвечает за поиск и обеспечение компании материалами и услугами. Она не сводится к оформлению покупки: сюда входят планирование, поиск и отбор поставщиков, переговоры, контроль исполнения заказа, проверка поступивших товаров и координация работы со складом, подразделениями планирования запасов, финансов, производства и контроля качества. Важность закупок объясняется двумя причинами: нехватка материалов останавливает производство и приводит к потере клиентов, а закупаемые ресурсы нередко составляют больше половины себестоимости продукции. Поэтому каждый сэкономленный реал напрямую увеличивает прибыль.

2) Управление приобретением охватывает закупку до заключения договора: выбор поставщиков из базы для запроса предложений, изучение цен, анализ предложений, переговоры и оформление заказа. Управление поставками начинается после подписания договора и обеспечивает его исполнение: включает связь с поставщиком, контроль сроков и заблаговременное решение проблем.

3) Экономия = 0,04 × 3.000.000 = R$ 120.000. Поскольку вся эта сумма увеличит прибыль, прирост составит 120.000 ÷ 250.000 = 0,48 = 48% (прибыль вырастет с R$ 250 тысяч до R$ 370 тысяч).

4) Возникновение потребности (заявка на закупку) → составление спецификации и выбор поставщиков → запрос ценовых предложений → анализ предложений и переговоры → заказ или договор → контроль исполнения (follow-up) → приемка и проверка → оплата и оценка.

5) Резервная цена покупателя равна стоимости его лучшей альтернативы — R$ 80. Резервная цена продавца — R$ 72. Зона возможного соглашения находится между R$ 72 и R$ 80: любая цена в этом диапазоне выгоднее обеим сторонам, чем отказ от сделки.

6) Преимущества централизации — единый контроль, экономия на масштабе, меньшая численность команды и отсутствие конкуренции между закупщиками одной компании. Недостатки — меньшая оперативность и худшее знание местных проблем и поставщиков. Децентрализация дает подразделениям самостоятельность, позволяет учитывать местные условия и быстро реагировать на срочные потребности. Ее минусы — ослабление переговорной позиции, разные цены на один и тот же товар и меньший контроль. Смешанная модель лучше всего подходит компаниям с несколькими удаленными подразделениями: головной офис договаривается о закупках стандартизированных и дорогостоящих товаров, часто в рамках рамочного договора, а подразделения в установленных пределах самостоятельно закупают то, что нужно им срочно или отвечает их особым потребностям.

7) Переговоры — процесс, в ходе которого стороны с изначально различающимися позициями приходят к соглашению. Зона возможного соглашения (ZOPA) — диапазон между резервными ценами сторон. Например, покупатель может купить пачку бумаги у другого поставщика за R$ 30 и потому не заплатит больше R$ 30. Себестоимость товара для продавца составляет R$ 24, а минимальная желаемая маржа — R$ 2, поэтому он не продаст его дешевле R$ 26. ZOPA находится между R$ 26 и R$ 30. Если бы продавец соглашался только на R$ 31 или больше, зоны соглашения не было бы и покупателю следовало бы воспользоваться альтернативой.

8) a) Текущие расходы на закупки = R$ 4,8 миллиона; текущая прибыль = 0,05 × 8.000.000 = R$ 400.000. Экономия = 0,025 × 4.800.000 = R$ 120.000. Новая прибыль = R$ 520.000, прирост = 120.000 ÷ 400.000 = 30%.
b) Необходимая дополнительная выручка = 120.000 ÷ 0,05 = R$ 2,4 миллиона, то есть продажи должны вырасти на 2,4 ÷ 8 = 30%.
c) Необходимая дополнительная выручка = 120.000 ÷ 0,20 = R$ 600.000, то есть продажи должны вырасти лишь на 7,5%. Расчет эффекта рычага через чистую рентабельность завышает необходимый рост продаж, поскольку дополнительная выручка не увеличивает постоянные затраты. Тем не менее экономия на закупках в 2,5% равнозначна росту продаж на 7,5%: эффект рычага есть, хотя он слабее, чем показывает классический расчет.

9) a) Стоимость одной детали у поставщика A = 41,00 + 3.000 ÷ 1.000 = R$ 44,00; у поставщика B = R$ 43,00. Лучшая альтернатива — B, поэтому резервная цена покупателя составляет R$ 43,00.
b) Да: от R$ 42,50 до R$ 43,00. Диапазон узкий. Сделка с C по цене в этих пределах позволит сэкономить не более 0,50 × 1.000 = R$ 500.
c) Без B лучшей альтернативой станет A по цене R$ 44,00, а ZOPA расширится до диапазона от R$ 42,50 до R$ 44,00. Позиция покупателя ухудшится: он будет готов заплатить за каждую деталь на R$ 1,00 больше. Поэтому важно сохранять в базе альтернативных поставщиков: это укрепляет позицию на переговорах.

10) В каждом варианте затраты на оформление заказов и хранение запасов при экономичном размере заказа составляют Q ÷ 2 × c_m + D ÷ Q × c_p.
По отдельности (для каждого филиала): LEC = √(2 × 1.200 × 50 ÷ 3) = √40.000 = 200; затраты = 100 × 3 + 6 × 50 = 300 + 300 = R$ 600 на филиал, R$ 1.800 для всех трех.
При централизации: D = 3.600; LEC = √(2 × 3.600 × 50 ÷ 3) = √120.000 = 346,4; затраты = 173,2 × 3 + 10,39 × 50 = 519,6 + 519,6 = R$ 1.039,23.
Экономия на оформлении заказов и хранении запасов = 1.800 − 1.039,23 = R$ 760,77 в год (при утроении спроса затраты вырастают лишь в √3 = 1,73 раза).
Экономия за счет скидки = 0,02 × 20 × 3.600 = R$ 1.440,00 в год.
Общая выгода ≈ R$ 2.200,77 в год. В расчете не учтены расходы на доставку материалов из распределительного центра в филиалы (транспортировка и обработка), а также снижение оперативности филиалов. Если расходы на внутреннюю доставку превысят примерно R$ 2.200 в год, централизация не окупится.

What did you think of this article?

0^%

User score (0)

Share this article!

Topics compras suprimentos negociação fornecedores logística

Send your news

Leon

Business Professor and Website Full Stack Programmer

Social

Reactions

0 Comments

Be the first to comment