ВведениеПредставьте любое предприятие и задайте себе несколько вопросов:Каковы его цели?Как оно работает?Какие ресурсы ему нужны?Как оно управляет этими ресурсами?Что может привести его к успеху или неудаче?Отвечая на них, вы делаете первые шаги в корпоративном планировании. Высшее руководство рассматривает эти вопросы в долгосрочной перспективе и определяет, откуда взять финансовые, технические и кадровые ресурсы и как их использовать. Результатом становится корпоративный план, который обычно охватывает:цели: выживание, прибыльность и социальную ответственность;продукцию и рынки;финансы;материальные ресурсы;кадровые ресурсы;техническую инфраструктуру;управление и администрирование.К сфере материальных ресурсов относятся закупки. На прошлом занятии мы разобрали повседневную работу отдела закупок. Теперь посмотрим, как он планирует свою деятельность, ведёт реестр поставщиков и оценивает действующих поставщиков.Зачем планировать закупкиКорпоративное планирование — это системный подход к принятию стратегических решений: компания формирует представление о будущем и намечает путь к поставленным целям. Чтобы понять, принесут ли сегодняшние решения результат в будущем, компании разрабатывают сценарии развития условий, в которых им предстоит работать. Мир быстро меняется, но принятое сегодня решение — например, построить новый завод или заключить десятилетний договор поставки — может влиять на бизнес более десяти лет.Меняются продукция, производственные процессы, способы связи и обработки данных, рынки сбыта и поставок. Кто не изучает эти перемены и не готовится к ним, тот отстаёт. Корпоративный план задаёт цели всей компании и направляет работу профильных подразделений — маркетинга, производства и закупок, — чтобы они действовали согласованно.Многие компании и специалисты по закупкам не сразу поняли, что закупкам нужен стратегический подход, а не только решение текущих задач. Сегодня важность такого подхода признана. Этому способствовали несколько факторов:рост цен и необходимость сдерживать инфляцию;необходимость лучше контролировать средства, вложенные в запасы;влияние затрат на закупки на прибыльность, особенно в компаниях, где материалы составляют основную часть себестоимости (эффект рычага, который мы рассмотрели на прошлом занятии);дефицит ключевых материалов, который порой усиливается.Горизонты планированияМногие компании выделяют два горизонта планирования — операционный и стратегический. Другие используют три:ГоризонтОбычный срокПример в закупкахОперационныйдо 1 года, повседневная работаоформлять заказы, отслеживать поставки, соблюдать годовой бюджетТактический1–2 годапересматривать условия годовых договоров, развивать сотрудничество со вторым поставщикомСтратегический3–10 лет и болеерешать, производить или закупать, заключать долгосрочные договоры, переходить на другое сырьёГодовой бюджет рассчитан на короткий срок, но именно долгосрочная перспектива задаёт рамки для сегодняшних решений и не позволяет ради немедленной экономии поставить под угрозу будущие поставки.Что изучить перед составлением планаПрежде чем составлять план, компания должна разобраться во внешних условиях и оценить собственное положение. Обычно изучают:общую экономическую ситуацию и международные факторы, в том числе валютные курсы и импортные пошлины;развитие продукции и производственных процессов;производственные мощности и транспортную инфраструктуру;основных поставщиков и конкурентов, слияния и изменения на рынке;законодательство;структуру компании, персонал и трудовые отношения;финансовые ресурсы.Цель — получить ясное представление о рынках, новых возможностях и возникающих угрозах, а также тщательно оценить ресурсы, которыми компания располагает сегодня.Место закупок в корпоративном планеСодержание плана зависит от компании: производственное предприятие и дистрибьютор планируют разные вещи. При этом каждое подразделение получает свою часть задач. Раздел закупок и снабжения включает:стратегии выбора между собственным производством и закупкой (см. занятие о выборе поставщиков и решении «покупать или производить»);поиск и освоение новых материалов и поиск новых поставщиков;анализ затрат и цен;потребности в запасах;стратегии выбора источников поставок (sourcing): один, два или несколько поставщиков, местные или мировые рынки;управление цепочкой поставок.Планы подразделений должны быть согласованы между собой и при этом оставаться достаточно гибкими: точно предсказать будущее невозможно. Риски нужно оценить, а там, где необходимо, подготовить планы на случай непредвиденных обстоятельств. Например, что делать, если основной поставщик прекратит работу?Стратегический план закупокПланировать — значит решать, что, как и когда нужно сделать и кто за это отвечает. Без нужных материалов в нужное время и по подходящей цене ни один корпоративный план не сработает. Поэтому стратегический план закупок начинается с простых вопросов, на которые многие компании не могут ответить:Сколько всего мы тратим за год?Сколько у нас поставщиков?Кто входит в число 10 крупнейших поставщиков по объёму закупок?На какие 10 позиций мы тратим больше всего?Какие позиции стоят недорого, но критически важны: если их не будет, производство остановится?Что нам следует производить самим, а что — закупать?Ответить на эти вопросы помогает анализ закупочных расходов — по сути, применение классификации ABC к закупаемым позициям (см. занятие о классификации ABC и XYZ).Этапы составления планаСобрать сведения о рынке поставщиков и внешних условиях: новых материалах, изменениях спроса и предложения, ценовых тенденциях.Собрать данные о внутренних потребностях в материалах и оборудовании.Разработать долгосрочный план с целями и стратегиями, а также краткосрочные тактические шаги и показатели.Определить организационную структуру, процедуры и правила для выполнения плана.Составить кадровый план, чтобы исполнением занимались подготовленные сотрудники.Отслеживать результаты подразделения и команды и корректировать курс при отклонении от плана.Здесь проявляются классические функции управления: планирование, организация, формирование команды и контроль. Именно планирование задаёт направление всем остальным.SWOT-анализ и анализ разрывовSWOT-анализ (от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) помогает выявить проблемы и возможности в цепочке поставок. Сильные и слабые стороны относятся к самой компании: например, опытная команда закупщиков или единственный поставщик критически важной позиции. Возможности и угрозы возникают извне: скажем, появление нового поставщика в регионе или рост валютного курса.Анализ разрывов (gap analysis) сопоставляет желаемые результаты компании с теми, которых она, вероятнее всего, достигнет при нынешней стратегии. Разница между ними и есть разрыв. Закупки часто способны существенно его сократить: пересмотреть источники поставок, обоснованно выбрать между собственным производством и закупкой, применить функционально-стоимостной анализ и анализ ценности.Своя стратегия для каждого типа позицииНе каждая закупаемая позиция требует одинаковых усилий. Выбрать подход помогает матрица Кралжича, предложенная Peter Kraljic в статье 1983 года в Harvard Business Review. В ней позиции распределяются по двум критериям: влиянию на финансовый результат компании (объёму затрат) и риску или сложности закупки.Матрица Кралжича: четыре типа позиций и четыре стратегии закупокНекритичные (низкие затраты, низкий риск): тратить минимум времени, стандартизировать позиции, закупать по каталогу и автоматизировать оформление заказов.Рычаговые (высокие затраты, низкий риск): поставщиков много, поэтому стоит использовать объём закупок для переговоров и регулярно сравнивать предложения.Дефицитные (низкие затраты, высокий риск): позиция недорогая, но её нехватка остановит всё производство. Нужно создать страховой запас и искать альтернативные источники поставок.Стратегические (высокие затраты, высокий риск): поставщиков мало, затраты велики. Нужны долгосрочное партнёрство и совместное планирование.Пищевое предприятие закупает добавку, на которую приходится 0,5% его расходов. Её производит только один поставщик в мире, а без неё линия остановится. К какому сектору матрицы Кралжича относится эта позиция и какая стратегия подходит?Правильный ответ: дефицитная — обеспечить бесперебойные поставки, создав страховой запас и найдя альтернативный источник. Затраты невелики, но риск крайне высок: поставщик всего один, а без добавки линия остановится. Запросить цены у нескольких поставщиков невозможно, а считать позицию некритичной — значит игнорировать риск.Реестр поставщиковЗачем вести реестр поставщиков, если есть отраслевые справочники, каталоги производителей и интернет? И почему многим кажется, что закупать просто, ведь каждый что-нибудь покупает каждую неделю?Потому что закупки для компании — сложная задача. Нужно разбираться в предмете закупки: характеристиках, технических стандартах, критериях проверки и приёмки. Кроме того, необходимо найти источники, способные поставить нужный товар вовремя и в нужном количестве. Интернет и каталоги дают первоначальный список вариантов, а собственный реестр показывает, кого из этих поставщиков компания уже знает, проверила и кому доверяет. Заключая договор, мы ищем партнёра, а не покупаем себе проблему.Глобализация значительно расширила выбор источников: у одного и того же изделия может быть компонент из Малайзии, сырьё из Соединённых Штатов, упаковка из Бразилии и сборка на Тайване. Выявлять производителей и поставщиков и оценивать их возможности — одна из основных задач отдела закупок. За исключением мелких закупок, реестр необходим и для материалов, и для услуг.Какие сведения содержит реестрСначала ответственный за реестр собирает сведения о доступных поставщиках на внутреннем и международном рынках. Затем отбирает лучших, проверяя такие характеристики, как:ответственность и деловая репутация;устойчивость, в том числе финансовая;коммерческие возможности и готовность к переговорам;опыт поставок нужного товара или оказания нужной услуги;присутствие на рынке.Поставщиков также классифицируют по установленным компанией критериям: виду производимой или продаваемой продукции, производственным мощностям или возможностям обслуживания, удобству взаимодействия, географическому расположению и состоянию предприятия.Сегодня реестр ведут в информационной системе — модуле закупок ERP или на портале поставщиков. Но его назначение остаётся прежним: обеспечивать поиск в двух направлениях. Какие поставщики могут поставить конкретную позицию? Какие позиции может поставить конкретный поставщик?В государственном секторе вести реестр требует закон: на федеральном уровне это SICAF, о котором мы поговорим на занятиях по государственным закупкам.Действующие и потенциальные поставщикиВ реестре выделяют две группы:Действующие: уже поставляют товары или услуги компании;Потенциальные: выявленные, а иногда и обследованные альтернативные поставщики, которые могут начать поставки.Даже если компания предпочитает работать с проверенными поставщиками, стратегически важно держать наготове альтернативы: тогда проблемы привычного партнёра не приведут к нехватке нужной позиции. Как мы видели на прошлом занятии, наличие хорошей альтернативы также укрепляет переговорную позицию компании.Оценка поставщиковЦель отбора и ведения реестра — найти поставщиков, которые:способны поставить материал или оказать услугу в нужном количестве, с требуемым качеством и в установленный срок;могут стать постоянным источником поставок;предлагают конкурентоспособные цены и условия.Одних документов для этого недостаточно. Нужно посетить предприятие поставщика и поговорить с его руководителями, чтобы оценить его возможности, гибкость и трудности, с которыми он сталкивается.По одному договору нельзя надёжно оценить поставщика: для этого нужна история поставок. Оценкой должен заниматься не только отдел закупок. Специалисты по качеству, склад, производство и финансовая служба видят разные стороны одной и той же поставки.Как измерить результатыПри оценке учитывают, среди прочего, регулярность поставок, качество товара или услуги, систему обеспечения качества, планирование производства, мощности предприятия и цены в сравнении с конкурентами. Почти в каждой компании используют три показателя:OTIF (on time, in full — вовремя и в полном объёме): доля поставок, прибывших в срок и в полном объёме.PPM (частей на миллион): число забракованных деталей на миллион полученных. Формула: PPM = (число забракованных деталей / число полученных деталей) × 1.000.000.Доля партий, прошедших контроль качества: процент партий, принятых по результатам входного контроля.Пример: за год поставщик выполнил 50 поставок. 46 прибыли вовремя, 47 — в полном объёме, а 44 одновременно прибыли вовремя и в полном объёме. Всего он поставил 400.000 деталей, из которых 1.200 были забракованы.OTIF = 44 / 50 = 88%.PPM = 1.200 / 400.000 × 1.000.000 = 3.000 PPM (0,3% брака).Важно: OTIF рассчитывают по каждой поставке. Умножать долю своевременных поставок на долю поставок в полном объёме (92% × 94% = 86,5%) неверно: опоздания и недопоставки не являются независимыми событиями.Индекс эффективности поставщикаЧтобы сравнивать поставщиков и решать, с кем продолжать сотрудничество, многие компании сводят показатели в единый взвешенный индекс. Вот пример с тремя критериями, каждый из которых оценивается по шкале от 0 до 100:ПоставщикКачество (вес 40%)Поставки OTIF (вес 35%)Обслуживание (вес 25%)ИндексA98928091,4B99789089,4C93857084,45Расчет для поставщика A: 0,40 × 98 + 0,35 × 92 + 0,25 × 80 = 39,2 + 32,2 + 20,0 = 91,4.Затем компания устанавливает категории: например, 90 и выше — приоритетный поставщик; от 75 до 90 — одобренный поставщик с планом корректирующих действий; ниже 75 — поставщик под наблюдением или исключенный из реестра. У поставщика B лучшая оценка качества, но он теряет баллы из-за поставок: план действий для него должен быть сосредоточен на соблюдении сроков. Индекс нужен не только для выставления оценки, но и для понимания того, что именно каждому поставщику следует улучшить.За год поставщик выполнил 80 поставок: 72 — вовремя, 76 — в полном объеме, а 70 — одновременно вовремя и в полном объеме. Из 250.000 полученных изделий 500 были забракованы. Чему равны OTIF и PPM?Правильный ответ: OTIF 87,5% и PPM 2.000 — при расчете OTIF учитываются поставки, выполненные одновременно вовремя и в полном объеме: 70 / 80 = 87,5%. PPM = 500 / 250.000 × 1.000.000 = 2.000. Вариант с 85,5% получается при умножении 90% × 95% — это типичная ошибка. Значение 0,2 — процент брака (0,2%), а не PPM.При весах из таблицы (качество 40%, поставки 35%, обслуживание 25%) оценки поставщика составляют 90, 80 и 100. Чему равен его индекс и к какой категории он относится (90 и выше — приоритетный; от 75 до 90 — одобренный с планом корректирующих действий)?Правильный ответ: 89,0 — одобренный с планом корректирующих действий — 0,40 × 90 + 0,35 × 80 + 0,25 × 100 = 36 + 28 + 25 = 89, то есть ниже 90. Ловушка — посчитать простое среднее: (90 + 80 + 100) / 3 = 90. При таком расчете не учитываются веса, и поставщик ошибочно попадает в приоритетную категорию. Между тем наибольший вес имеют как раз качество и поставки — критерии, по которым его оценки ниже.Отношения с поставщиками и стандарты качестваДолгосрочные отношения между покупателем и поставщиком очень ценны, если они основаны на объективной оценке фактов, а не на личных связях. Чтобы сотрудничество приносило пользу обеим сторонам, необходимы:открытое общение покупателя и продавца по вопросам качества, количества, сроков и цены;взаимное доверие к информации и намерениям друг друга;понимание проблем и условий каждой стороны;готовность совместно искать решения общих проблем;личные отношения, основанные на этике и взаимном уважении;постоянное совершенствование процессов от договора к договору;активная работа по выполнению всех условий договора;регулярные встречи для оценки хода исполнения договоров.Для оценки системы качества поставщика часто используют семейство стандартов ISO 9000, в которое входит стандарт для сертификации ISO 9001 (в Бразилии его публикует ABNT под обозначением NBR ISO 9001). Эти стандарты рассматривают поставки как цепочку от субпоставщика сырья до конечного клиента, а понятие продукт включает материалы, оборудование, информацию и услуги. Версия 2015 года действовала почти десятилетие; в сентябре 2026 года ISO опубликовала редакцию ISO 9001:2026, при этом сертификаты по версии 2015 года остаются действительными в течение переходного периода продолжительностью около трех лет. Сертификация не гарантирует качество каждой поставки, но показывает, что процессы поставщика документированы и прошли аудит, а значит, упрощает его оценку.Наконец, задача отдела закупок — не просто выбирать источники снабжения, а формировать круг квалифицированных поставщиков, которые станут постоянными и надежными партнерами. О том, как выбирать среди новых кандидатов, пойдет речь на следующем занятии.ЗаданияПростые1) Зачем нужен реестр поставщиков, если есть каталоги и интернет?2) Какие угрозы для компаний возникают на рынке поставщиков? Как помогают план действий на случай сбоев и резервные поставщики?3) За год поставщик доставил 600.000 изделий, из которых 450 были забракованы при проверке. Чему равен его PPM?4) За год поставщик выполнил 120 поставок, причем 114 из них прибыли вовремя и в полном объеме. Чему равен его OTIF?5) Определите, является ли каждый из следующих факторов сильной стороной, слабой стороной, возможностью или угрозой для отдела закупок мебельной фабрики:a) в отделе закупок работают специалисты с опытом закупки сертифицированной древесины;b) в 50 км от компании откроется новый завод по производству МДФ-панелей;c) клей, используемый при сборке, можно купить только у одного поставщика;d) правительство объявило о повышении импортной пошлины на фурнитуру, которую компания закупает в Китае.6) К какому горизонту планирования — оперативному, тактическому или стратегическому — относится каждое решение?a) оформить заказы на закупку на эту неделю;b) решить, будет ли компания в ближайшие десять лет производить двигатель для своего изделия сама или закупать его;c) в течение следующего года подготовить второго поставщика упаковки.Сложные7) Что включает оценка поставщиков? Какова ее цель? Рассчитайте OTIF и PPM поставщика на основе придуманных вами данных.8) Что включает стратегическое планирование снабжения? Распределите три вида закупаемой продукции знакомой вам компании по квадрантам матрицы Кралича.9) Компания оценивает трех поставщиков по весам из занятия (качество 40%, поставки OTIF 35%, обслуживание 25%) и относит их к следующим категориям: 90 и выше — приоритетный; от 75 до 90 — одобренный с планом корректирующих действий; ниже 75 — под наблюдением. Оценка качества рассчитывается как 100 − PPM ÷ 200, а оценка поставок равна OTIF в процентах. Данные за год:ПоставщикПоставкиВовремя и в полном объемеPPMОценка обслуживанияX60541.00085Y40383.00090Z504140070Рассчитайте индекс каждого поставщика, определите его категорию и укажите, на чем должен сосредоточиться план корректирующих действий для тех, кто не попал в приоритетную категорию.10) За год поставщик выполнил 200 поставок: 180 — вовремя, 184 — в полном объеме, 170 — одновременно вовремя и в полном объеме.a) Рассчитайте OTIF.b) Рассчитайте показатель, который получится, если умножить долю своевременных поставок на долю поставок в полном объеме, и объясните, почему этот результат неверен.c) Сколько поставок одновременно опоздали и были неполными?11) Анализ расходов фабрики показал годовой объем закупок у шести поставщиков:ПоставщикЧто поставляетГодовой объем закупокF1картонную упаковку (на рынке много поставщиков)R$ 1.200.000F2электродвигатель, изготовленный по индивидуальному проекту (в стране его могут производить два предприятия)R$ 450.000F3стандартный стальной лист (есть несколько дистрибьюторов)R$ 180.000F4услуги по обслуживанию зданийR$ 90.000F5химический катализатор, доступный только у одного поставщика; без него линия останавливаетсяR$ 50.000F6канцелярские товарыR$ 30.000a) Проведите ABC-анализ поставщиков по объему закупок: класс A — до 80% накопленной стоимости, класс B — до 95%, класс C — остальные (см. занятие об ABC- и XYZ-анализе).b) Укажите квадрант матрицы Кралича для F1, F2, F5 и F6 и стратегию закупок для каждого из них.c) Почему F5, относящийся к классу C, требует большего внимания, чем можно предположить по объему закупок?Ответы1) Каталоги и интернет дают список названий, а реестр показывает, каких поставщиков компания уже знает, проверила и считает надежными. В нем фиксируются их благонадежность, финансовая устойчивость, возможности, опыт и результаты прежней работы. Реестр позволяет искать в обе стороны — выяснять, кто поставляет нужный товар и какие товары поставляет конкретная компания, — а также держать наготове резервных поставщиков для замены действующих.2) Банкротство или остановка работы поставщика, дефицит сырья на рынке, рост цен и изменение валютных курсов, логистические или политические проблемы в других странах, снижение качества. План действий на случай сбоев заранее определяет, что делать, если основной поставщик прекратит работу. Заранее найденные, а иногда и посещенные представителями компании резервные поставщики позволяют быстро перейти к другому источнику снабжения. Наличие альтернатив также укрепляет позиции компании на переговорах.3) PPM = 450 ÷ 600.000 × 1.000.000 = 750 PPM (доля брака — 0,075%).4) OTIF = 114 ÷ 120 = 95%.5) a) сильная сторона (внутренний положительный фактор); b) возможность (внешний положительный фактор: новый поставщик поблизости); c) слабая сторона (внутренний фактор: зависимость от единственного поставщика); d) угроза (внешний отрицательный фактор).6) a) оперативное; b) стратегическое (решение о производстве или закупке на десять лет); c) тактическое (горизонт от одного до двух лет).7) Оценка поставщиков измеряет результаты работы действующих поставщиков на протяжении ряда поставок: регулярность и соблюдение сроков, качество, систему управления качеством, производственные возможности и цены в сравнении с конкурентами. Ее цель — решить, с кем продолжать сотрудничество, показать каждому поставщику, что нужно улучшить, и использовать полученные данные при следующем выборе. Пример: 40 поставок, из них 36 вовремя и в полном объеме; получено 250.000 изделий, забраковано 500: OTIF = 36 ÷ 40 = 90%; PPM = 500 ÷ 250.000 × 1.000.000 = 2.000.8) Это долгосрочное планирование обеспечения материальными ресурсами: сколько компания тратит и у кого закупает, что производит сама, а что покупает, какую стратегию снабжения выбирает для разных видов продукции, какие существуют риски и какие планы действий на случай сбоев нужны. Пример для пекарни: пшеничная мука (высокие расходы, много мельниц — рычаговая категория); специальные импортные дрожжи от единственного производителя (низкие расходы, высокий риск — дефицитная категория); бумажные пакеты (низкие расходы и риск — некритичная категория).9) X: качество = 100 − 1.000 ÷ 200 = 95; OTIF = 54 ÷ 60 = 90%; индекс = 0,40 × 95 + 0,35 × 90 + 0,25 × 85 = 38 + 31,5 + 21,25 = 90,75, приоритетный.Y: качество = 100 − 3.000 ÷ 200 = 85; OTIF = 38 ÷ 40 = 95%; индекс = 0,40 × 85 + 0,35 × 95 + 0,25 × 90 = 34 + 33,25 + 22,5 = 89,75, одобренный с планом корректирующих действий. План должен быть направлен на улучшение качества (3.000 PPM — худший результат из трех).Z: качество = 100 − 400 ÷ 200 = 98; OTIF = 41 ÷ 50 = 82%; индекс = 0,40 × 98 + 0,35 × 82 + 0,25 × 70 = 39,2 + 28,7 + 17,5 = 85,4, одобренный с планом корректирующих действий. План должен быть направлен на улучшение поставок (OTIF 82%) и обслуживания (оценка 70).10) a) OTIF = 170 ÷ 200 = 85%.b) Доля своевременных поставок = 180 ÷ 200 = 90%; доля поставок в полном объеме = 184 ÷ 200 = 92%; произведение = 0,90 × 0,92 = 82,8%. Результат неверен, поскольку такой расчет предполагает, что опоздание и недопоставка происходят независимо друг от друга. Для расчета OTIF нужно проверять каждую поставку отдельно.c) Опоздали = 200 − 180 = 20; были неполными = 200 − 184 = 16; имели хотя бы одну из этих проблем = 200 − 170 = 30. Поставки с обеими проблемами учтены дважды: 20 + 16 − 30 = 6 поставок.11) a) Общая сумма = R$ 2.000.000. Доли и накопленные доли: F1 60,0% (60,0%), F2 22,5% (82,5%), F3 9,0% (91,5%), F4 4,5% (96,0%), F5 2,5% (98,5%), F6 1,5% (100%). Класс A: F1; класс B: F2 и F3; класс C: F4, F5 и F6.b) F1: рычаговая категория (высокие расходы, много поставщиков): использовать объем закупок как аргумент на переговорах и регулярно запрашивать предложения. F2: стратегическая категория (высокие расходы, мало производителей): выстраивать долгосрочное партнерство. F5: дефицитная категория (низкие расходы, единственный поставщик, при перебоях останавливается линия): обеспечивать бесперебойные поставки за счет страхового запаса и искать альтернативный источник. F6: некритичная категория: стандартизировать закупки, покупать по каталогу и тратить на это минимум времени.c) ABC-анализ учитывает только стоимость. По объему закупок F5 относится к классу C, но его отсутствие останавливает все производство: это дешевый, но критически важный материал (категория Z в XYZ-анализе). Поэтому анализ расходов нужно сопоставлять с оценкой рисков, как это делается в матрице Кралича.
Reactions
0
0 Comments
Be the first to comment
Nothing here yet.