ВведениеНа прошлом занятии мы разобрали, как вести реестр поставщиков и оценивать тех, кто уже поставляет продукцию, с помощью показателей OTIF и PPM. Теперь речь пойдет о том, что происходит раньше: как выбрать поставщика из нескольких кандидатов, какие факторы учитывать и стоит ли вообще закупать товар на стороне или производить его самостоятельно. В конце обсудим этику: именно сотрудники отдела закупок чаще всего решают, как распорядиться деньгами компании.Где искать поставщиковПервый шаг — понять, где искать. Основные источники поставок:Производители: обычно предлагают лучшие цены и техническую поддержку, но требуют заказывать более крупные партии.Дистрибьюторы и оптовики: закупают товары у производителей и перепродают их меньшими партиями с короткими сроками поставки, но за это приходится платить.Торговые представители: продают продукцию одного или нескольких производителей в определенном регионе.Импорт: расширяет выбор, но добавляет валютные колебания, импортные пошлины, длительные сроки и логистические риски.Кандидатов находят через собственный реестр, каталоги и отраслевые объединения, выставки, онлайн-площадки для корпоративных закупок и рекомендации других клиентов.Но сначала нужно принять стратегическое решение: сколько поставщиков должно быть у каждой позиции.Один поставщик: позволяет увеличить объем заказа и выстроить партнерство, но при сбое компания оказывается полностью от него зависима.Два поставщика: как правило, основной и резервный. Это самый распространенный компромисс для важных позиций.Несколько поставщиков: конкурируют между собой. Такой подход подходит для стандартизированных товаров, поставщика которых легко заменить: рычаговых и некритичных позиций из матрицы Кралича, рассмотренной на прошлом занятии.Что влияет на выборЦена заметнее всего, но редко бывает единственным или главным критерием. Обычно учитывают:Совокупные затраты, а не только цену в предложении (подробнее ниже);Качество: соответствие спецификации, систему управления качеством, сертификаты, например ISO 9001;Сроки и надежность поставок: обещанный срок и историю выполнения обязательств;Технические и производственные возможности: справится ли поставщик с нынешним объемом и его будущим ростом?Финансовую устойчивость: поставщик на грани банкротства создает риск перебоев;Местонахождение: оно влияет на стоимость доставки, сроки и транспортные риски;Гибкость: способность выполнять срочные заказы и справляться с изменением объемов;Сервис и техническую поддержку, гарантию, послепродажное обслуживание;Коммерческие условия: сроки оплаты, пересмотр цен, минимальный заказ;Соблюдение правовых, социальных и экологических требований: исполнение налоговых и трудовых обязательств, наличие экологических разрешений. Закупки у компании, использующей рабский труд или незаконно вырубающей лес, создают для покупателя юридические и репутационные риски.Совокупные затраты, а не ценаПоставщик с самой низкой ценой может обойтись дороже. К цене нужно прибавить все расходы, связанные с выбором: доставку, контроль качества, брак, доработку, дополнительные запасы из-за долгих сроков или нерегулярных поставок. Это совокупная стоимость владения (по-английски total cost of ownership, TCO).Пример: завод расходует 50.000 деталей в год. Каждая бракованная деталь обходится заводу в ее стоимость плюс R$ 5,00 на доработку.Расходы на детальПоставщик XПоставщик YЦенаR$ 10,00R$ 10,60ДоставкаR$ 0,80R$ 0,30Доля брака3%0,5%Ожидаемые затраты на брак0,03 × (10,00 + 5,00) = R$ 0,450,005 × (10,60 + 5,00) = R$ 0,078Совокупные затраты на детальR$ 11,25R$ 10,978Цена у поставщика Y выше на 6%, но каждая деталь обходится на R$ 0,272 дешевле: 0,272 × 50.000 = R$ 13.600 в год экономии.Поставщик P берет R$ 20,00 за деталь, доставка стоит R$ 1,00, доля брака — 2%. У поставщика Q деталь стоит R$ 20,50 с доставкой, доля брака — 0,5%. Каждая бракованная деталь обходится в ее стоимость плюс R$ 10,00 на доработку. У кого совокупные затраты на деталь ниже?Правильный ответ: у Q, R$ 20,65 против R$ 21,60 у P — затраты у P составляют 20,00 + 1,00 + 0,02 × (20,00 + 10,00) = 21,60; у Q — 20,50 + 0,005 × (20,50 + 10,00) = 20,6525, то есть около R$ 20,65. Выбирая P только из-за цены, мы упускаем расходы на доставку и брак, которые вместе составляют R$ 1,60 на деталь.Взвешенная матрица решенийКогда нужно одновременно учесть несколько факторов, обычно используют взвешенную матрицу решений. Команда определяет критерии, назначает каждому вес (в сумме 100%), оценивает кандидатов по каждому критерию от 0 до 10 и рассчитывает средневзвешенный балл. Принцип тот же, что у индекса эффективности из прошлого занятия, но оценка проводится до заключения договора — на основе предложений, посещений предприятий и образцов.Пример с тремя кандидатами:КритерийВесAlfaBetaGamaСовокупные затраты35%978Качество25%697Сроки и надежность20%789Финансовая устойчивость и риски10%685Гибкость и местонахождение10%869Средневзвешенный балл100%7,457,707,75Расчет для Gama: 0,35 × 8 + 0,25 × 7 + 0,20 × 9 + 0,10 × 5 + 0,10 × 9 = 2,80 + 1,75 + 1,80 + 0,50 + 0,90 = 7,75.По итоговому баллу Gama немного опережает остальных. Но здесь важны два обстоятельства. Во-первых, разница между Gama и Beta составляет всего 0,05 — меньше погрешности самих оценок. На практике это ничья, поэтому стоит сравнить кандидатов по каждому критерию отдельно. Во-вторых, многие компании устанавливают отсеивающие критерии: например, финансовая устойчивость должна получить не менее 6 баллов. При таком условии Gama с ее 5 баллами исключают до подсчета результата, а выбирают Beta. Высокий средний балл не оправдывает неприемлемый риск.Вес затрат составляет 50%, качества — 30%, сроков — 20%. Поставщик M получил по этим критериям 6, 9 и 8 баллов, а поставщик N — 9, 6 и 7. Компания требует не менее 7 баллов за качество. Кого следует выбрать?Правильный ответ: M, потому что N не достигает минимального балла за качество — средневзвешенный балл N выше (0,5 × 9 + 0,3 × 6 + 0,2 × 7 = 7,70 против 0,5 × 6 + 0,3 × 9 + 0,2 × 8 = 7,30 у M), но за качество N получил 6 и выбывает до подсчета итогового балла. Если считать только среднее, выбор падет на N.От кандидата до утвержденного поставщикаНа практике отбор проходит в несколько этапов:Запрос информации (по-английски RFI): анкета, позволяющая узнать масштаб деятельности кандидатов, их клиентов, сертификаты и производственные мощности.Запрос цены или предложения (RFQ или RFP): все кандидаты получают одинаковую спецификацию и условия, чтобы их предложения можно было сравнить.Посещение или аудит предприятий финалистов.Образец или пробная партия, которые проверяют специалисты по качеству и производству.Утверждение поставщика: его вносят в реестр действующих поставщиков и начинают оценивать по показателям из прошлого занятия.Вертикальная интеграция и аутсорсингПрежде чем решать, у кого покупать, компания определяет, что она будет закупать, а что — производить сама. От этого зависит, какую часть производственной цепочки она контролирует.Вертикальная интеграция означает, что компания самостоятельно выполняет операции, которые могла бы поручить другим: производит сырье и комплектующие, организует перевозки. Классический пример — Ford начала XX века. Завод River Rouge в США получал железную руду, а выпускал готовые автомобили. В 1928 году компания даже основала в штате Пара Fordlândia, чтобы получать каучук для собственных шин.Аутсорсинг — противоположный подход: компания сосредотачивается на том, что умеет лучше всего, то есть на основном бизнесе, а остальное поручает партнерам. Известный бразильский пример — завод грузовиков Volkswagen в Резенди (RJ), открытый в 1996 году по модели модульного консорциума. Поставщики сами собирают свои модули на территории завода, а автопроизводитель координирует процесс и отвечает за качество и готовый продукт.Вертикальная интеграцияАутсорсингПреимуществаконтроль качества и сроков; независимость от поставщиков; защита собственных технологий; прибыль, которая иначе досталась бы поставщикусосредоточенность на основном бизнесе; меньше вложений в активы; больше гибкости при изменении объемов или технологий; доступ к эффекту масштаба и специализации поставщикаНедостаткикрупные инвестиции; громоздкую структуру трудно сократить; компания уступает в специализации тем, кто занимается только этой работой; риск остаться с устаревшей технологиейзависимость от поставщиков; потеря контроля и технических компетенций; затраты на координацию множества партнеров; риск утечки информацииВ последние десятилетия компании чаще передавали операции на сторону, но у этого подхода есть предел. Из-за сбоев поставок, таких как дефицит микросхем в 2021 году, многие стали возвращать производство наиболее критичных компонентов к себе или размещать его ближе.Покупать или производитьРешение покупать или производить (по-английски make or buy) — это вопрос вертикальной интеграции применительно к отдельной позиции. Принимать его нужно с учетом и расчетов, и качественных факторов.Точка безубыточностиДля собственного производства обычно нужны постоянные затраты — на оборудование, оснастку, управление и площади. Зато переменные затраты на единицу продукции ниже закупочной цены. При покупке таких постоянных затрат нет, но за каждую единицу приходится платить полную цену. Объем, при котором оба варианта обходятся одинаково, называют точкой безубыточности.Затраты на производство = CF + cv × QЗатраты на закупку = p × QПриравняем затраты и обозначим объем в точке безубыточности как Qe: Qe = CF ÷ (p − cv)Пример: компания покупает деталь за R$ 18,00. Чтобы производить ее самостоятельно, понадобятся постоянные затраты в размере R$ 180.000 в год (амортизация станка, оснастка и оплата труда одного оператора), а переменные затраты составят R$ 12,00 на единицу (материалы и энергия).Qe = 180.000 / (18 − 12) = 180.000 / 6 = 30.000 единиц в год.Покупать или производить: линии затрат пересекаются при объеме 30 тысяч единицГодовой объемЗатраты на производствоЗатраты на закупкуЛучший вариант25.000180.000 + 12 × 25.000 = R$ 480.00018 × 25.000 = R$ 450.000покупать (экономия R$ 30.000)30.000R$ 540.000R$ 540.000затраты одинаковы40.000180.000 + 12 × 40.000 = R$ 660.00018 × 40.000 = R$ 720.000производить (экономия R$ 60.000)Ниже точки безубыточности постоянные затраты слишком велики и выгоднее покупать. Выше нее разница в R$ 6,00 на единицу покрывает постоянные затраты и дает экономию.Есть два уточнения. Во-первых, постоянные затраты следует включать в расчет, только если они новые: если станок уже есть и простаивает, его амортизация начисляется независимо от решения и не должна считаться аргументом против собственного производства. Во-вторых, можно учитывать и затраты на запасы. В книге Gonçalves приводится такой пример: завод холодильников покупает 54.000 клапанов в год по R$ 18,00, оптимальными партиями по 3.750 штук. Завод рассматривает собственное производство мощностью 108.000 штук в год, при котором подготовка каждого заказа обходится в R$ 144,00. Если сравнить общие затраты на закупку (R$ 977.760 в год) с затратами на собственное производство оптимальными партиями по 4.500 штук, производство окажется выгоднее только при себестоимости клапана не выше R$ 18,04. Использованные формулы приведены в занятии об оптимальном размере заказа.Компания покупает деталь за R$ 10,00. Для собственного производства потребовались бы новые постоянные затраты в размере R$ 90.000 в год, а переменные затраты составили бы R$ 7,00 на единицу. Компания расходует 20.000 деталей в год. Какой вариант дешевле и где находится точка безубыточности?Правильный ответ: покупать; точка безубыточности — 30.000 единиц в год — Qe = 90.000 / (10 − 7) = 30.000. При объеме 20.000 деталей закупка обойдется в R$ 200.000, а производство — в 90.000 + 7 × 20.000 = R$ 230.000. Число 12.857 получается, если разделить 90.000 на переменные затраты, 7, а не на разницу между ценой и переменными затратами.Что не показывает расчетРасчет — отправная точка, а не готовое решение. Важны и другие факторы:В пользу собственного производства: изделие имеет стратегическое значение или содержит технологию, которую компания хочет защитить; надёжного поставщика нет; на стороне трудно обеспечить нужное качество; оборудование и сотрудники загружены не полностью.В пользу закупки: производство изделия не относится к основному бизнесу компании; поставщик специализируется на нём и выпускает его в больших объёмах; спрос невелик или непредсказуем; капитал нужен компании для других целей; технология быстро меняется, и риск устаревания остаётся на поставщике.Этика закупокОтдел закупок решает, куда направить значительную часть средств компании, поэтому здесь особенно высок риск конфликта интересов. Этика закупок — не формальность: недобросовестный закупщик обходится компании дорого. Он переплачивает, соглашается на худшее качество или отталкивает добросовестных поставщиков, которые перестают участвовать в отборе, заметив, что конкуренция нечестная.Наиболее распространённые ситуацииПодарки, сувениры и приглашения: обед, поездка, билет на матч. Дело не столько в их стоимости, сколько в возникающем чувстве, что за них нужно отплатить.Конфликт интересов: закупщик или его родственник владеет долей в компании поставщика либо получает от него комиссионные.Утечка информации: закупщик сообщает одному поставщику цену конкурента, чтобы тот смог предложить лучшие условия.Предоставление преимуществ: требования составляют под одного поставщика или дробят закупку, чтобы обойти согласование с вышестоящим руководством.Взятка: деньги или другая выгода в обмен на заказ.Как компании защищаются от нарушенийКодекс поведения с чёткими правилами в отношении подарков: многие компании устанавливают предельную стоимость и требуют регистрировать каждый подарок.Декларация о конфликте интересов, которую заполняют закупщики.Разделение обязанностей: тот, кто запрашивает закупку, не утверждает её; тот, кто закупает, не принимает товар; тот, кто принимает, не оплачивает его.Пороги согласования в зависимости от суммы закупки и минимальное число предложений для сравнения.Ротация закупщиков между товарными категориями.Канал для сообщений о нарушениях и регулярный аудит закупок.Что говорит законВ Бразилии работа отдела закупок напрямую связана с несколькими законами:Закон 12.846/2013, известный как Закон о борьбе с коррупцией, устанавливает ответственность компании (а не только физического лица) за противоправные действия в отношении государственных органов Бразилии или других стран, в том числе за предоставление неправомерной выгоды должностному лицу. Порядок его применения определяет Указ 11.129/2022: при расчёте штрафа учитывается наличие действующей антикоррупционной программы. Для компаний, поставляющих товары государству, этот закон особенно важен (см. занятия о государственных закупках).CLT в статье 482, пункте a, называет недобросовестный поступок основанием для увольнения по вине работника. Например, таким основанием может стать получение закупщиком взятки от поставщика.Сговор о ценах или разделе клиентов между конкурирующими поставщиками (картель) является нарушением правил конкуренции по Закону 12.529/2011; такие дела рассматривает CADE. Это также преступление по Закону 8.137/1990. Закупщик часто первым замечает признаки сговора: подозрительно близкие цены в предложениях, чередование победителей, отказ поставщиков от участия без видимой причины.Есть простое правило: если вам было бы неловко увидеть своё решение опубликованным в газете или объяснить его руководителю и проигравшему поставщику, с решением что-то не так.Поставщик, претендующий на крупный контракт, приглашает закупщика в поездку за свой счёт. Поездку называют техническим визитом, но посещения завода в программе нет. Как поступить закупщику?Правильный ответ: отказаться или сообщить о приглашении руководству и действовать согласно правилам компании в отношении подарков, поскольку возникает конфликт интересов. Поездка без технической программы, предложенная во время отбора поставщика, создаёт чувство, что за неё нужно отплатить. Настоящий технический визит, оплаченный самой компанией-покупателем и должным образом оформленный, — другое дело.УпражненияПростые1) Каковы преимущества и недостатки работы с одним, двумя или несколькими поставщиками одного изделия? Приведите пример изделия для каждого случая.2) Почему поставщик с самой низкой ценой не всегда обходится дешевле всего? Составьте пример расчёта совокупных затрат для двух поставщиков.3) Объясните разницу между вертикальной интеграцией и передачей операций сторонним компаниям. Приведите пример каждого подхода.4) Назовите три ситуации, в которых при закупках возникает конфликт интересов, и по одной мере предотвращения для каждой.5) Компания покупает деталь за R$ 8,00. Если производить её самостоятельно, новые постоянные затраты составят R$ 40.000 в год, а переменные — R$ 6,00 на единицу. При каком объёме затраты сравняются?Сложные6) Составьте взвешенную матрицу решений для выбора одного из трёх поставщиков знакомого вам товара. Предусмотрите хотя бы один критерий, несоответствие которому исключает кандидата.7) Покупка детали обходится в R$ 25,00. Собственное производство потребует новых постоянных затрат в размере R$ 120.000 в год и переменных затрат R$ 17,00 на единицу. Рассчитайте объём, при котором затраты сравняются, и определите, что дешевле при потреблении 12.000 и 20.000 деталей в год.8) Завод расходует 20.000 деталей в год и сравнивает двух поставщиков. Каждая дефектная деталь обходится заводу в её стоимость плюс R$ 4,00 на доработку. Хранение одной детали на складе стоит 25% её цены в год.a) Поставщик R: цена R$ 15,00, доставка R$ 0,50 за деталь, доля брака 4%; из-за длительных и нестабильных сроков поставки нужен страховой запас в 1.000 деталей.b) Поставщик S: цена R$ 15,80, доставка включена, доля брака 1%; благодаря короткому сроку поставки достаточно страхового запаса в 200 деталей.Рассчитайте совокупные годовые затраты для каждого поставщика (закупка, доставка, брак и содержание страхового запаса). Укажите, кого следует выбрать и сколько это сэкономит за год.9) Компания покупает деталь за R$ 30,00 и расходует 12.000 штук в год. При собственном производстве переменные затраты составили бы R$ 22,00 на единицу. Бухгалтерия отнесла на производство постоянные затраты в размере R$ 200.000 в год: R$ 120.000 амортизации оборудования, которое уже принадлежит компании и простаивает, и R$ 80.000 новых расходов на оператора и оснастку.a) Рассчитайте объём, при котором затраты сравняются, с учётом постоянных затрат в размере R$ 200.000 и укажите, какое решение следует из этого расчёта.b) Повторите расчёт, учитывая только значимые для решения постоянные затраты. Укажите правильное решение и годовую экономию.c) Назовите два качественных фактора, которые могли бы изменить это решение.10) Компания использует следующие веса критериев: совокупные затраты — 40%, качество — 30%, срок поставки — 20%, финансовая устойчивость — 10%. Оценки выставляются по шкале от 0 до 10. Критерии исключения: оценка качества не ниже 7 и оценка финансовой устойчивости не ниже 6. Оценки кандидатов по порядку (затраты, качество, срок поставки, финансовая устойчивость): K = 8, 6, 9, 8; L = 7, 8, 7, 7; M = 9, 7, 6, 5.a) Рассчитайте взвешенную оценку каждого кандидата.b) Кого выбрали бы без критериев исключения и кого следует выбрать с их учётом?c) Что разница между оценками L и M без учёта критериев исключения говорит об уверенности в выборе?Ответы1) Один поставщик: больший объём заказов одному поставщику, более выгодная цена и тесное сотрудничество, но компания оказывается от него зависима (пример: деталь, изготовленная на заказ с использованием специальной оснастки). Два поставщика: основной и резервный; объём заказов каждому немного меньше, зато резервный может выручить при сбое у основного (пример: основная упаковка продукции пищевого предприятия). Несколько поставщиков: конкуренция и возможность легко сменить поставщика, но менее тесное сотрудничество и небольшие заказы для каждого (пример: канцелярские товары, стандартные винты).2) Потому что цена в предложении не учитывает сопутствующие затраты: доставку, проверку качества, брак, доработку и дополнительные запасы на случай длительных или нестабильных поставок. Например, поставщик A предлагает цену R$ 50,00, доставку за R$ 3,00 и долю брака 2%; поставщик B — цену R$ 52,00 с доставкой и долю брака 0,5%. Дефектная деталь обходится в её цену плюс R$ 10,00. A: 50 + 3 + 0,02 × 60 = R$ 54,20. B: 52 + 0,005 × 62 = R$ 52,31. Деталь с более высокой заявленной ценой в итоге обходится на R$ 1,89 дешевле.3) Вертикальная интеграция — выполнение собственными силами этапов, которые можно было бы передать поставщикам (пример: предприятия Ford в River Rouge и Fordlândia, где производили всё — от стали до каучука). Передача операций сторонним компаниям — сосредоточение на основном бизнесе и закупка остального у других компаний (пример: модульная сборка Volkswagen в Resende, где поставщики собирают свои модули прямо на заводе).4) Примеры: принимать подарки или приглашения в поездки от поставщика, претендующего на контракт (правила в отношении подарков с предельной стоимостью и обязательной регистрацией); закупщик или его родственник владеет долей в компании поставщика (декларация о конфликте интересов и отстранение от отбора); сообщать одному поставщику цену конкурента (закрытая подача предложений, разделение обязанностей и аудит); составлять требования под конкретного поставщика (проверка требований другим отделом, минимальное число предложений).5) Qe = 40.000 ÷ (8 − 6) = 40.000 ÷ 2 = 20.000 единиц в год. При меньшем объёме выгоднее покупать, при большем — производить.6) Вариант ответа. Например: критерии — совокупные затраты (40%), качество (30%), срок поставки (20%) и финансовая устойчивость (10%); оценки от 0 до 10; критерий исключения — оценка качества не ниже 6. Оценку каждого кандидата рассчитайте как сумму произведений веса на оценку. Сначала исключите тех, кто не достиг минимального порога, а если оценки оставшихся близки, сравните их по каждому критерию.7) Qe = 120.000 ÷ (25 − 17) = 120.000 ÷ 8 = 15.000 деталей в год.При 12.000 деталей: покупка = 25 × 12.000 = R$ 300.000; производство = 120.000 + 17 × 12.000 = 120.000 + 204.000 = R$ 324.000. Покупка дешевле на R$ 24.000.При 20.000 деталей: покупка = 25 × 20.000 = R$ 500.000; производство = 120.000 + 17 × 20.000 = 120.000 + 340.000 = R$ 460.000. Производство дешевле на R$ 40.000.8) Затраты на брак в расчёте на одну деталь: R = 0,04 × (15,00 + 4,00) = R$ 0,76; S = 0,01 × (15,80 + 4,00) = R$ 0,198.Затраты на одну деталь (цена + доставка + брак): R = 15,00 + 0,50 + 0,76 = R$ 16,26; S = 15,80 + 0 + 0,198 = R$ 15,998.За год: R = 16,26 × 20.000 = R$ 325.200; S = 15,998 × 20.000 = R$ 319.960.Содержание страхового запаса: R = 1.000 × 15,00 × 0,25 = R$ 3.750; S = 200 × 15,80 × 0,25 = R$ 790.Совокупные годовые затраты: R = 325.200 + 3.750 = R$ 328.950; S = 319.960 + 790 = R$ 320.750. Следует выбрать S: экономия составит R$ 8.200 в год, хотя заявленная цена детали у него на R$ 0,80 выше.9) a) Разница на единицу = 30 − 22 = R$ 8. Qe = 200.000 ÷ 8 = 25.000 деталей. При потреблении 12.000 расчёт указывал бы на то, что выгоднее покупать.b) Амортизация простаивающего оборудования начисляется в любом случае, поэтому при выборе её учитывать не нужно. Qe = 80.000 ÷ 8 = 10.000 деталей. При 12.000: покупка = 30 × 12.000 = R$ 360.000; производство = 80.000 + 22 × 12.000 = 80.000 + 264.000 = R$ 344.000. Правильное решение — производить; экономия составит R$ 16.000 в год.c) Например, в пользу производства говорят необходимость защитить технологию, используемую в детали, или отсутствие надёжного поставщика. В пользу покупки — возможность продать простаивающее оборудование или использовать его для более прибыльного производства, а также неопределённость спроса.10) a) K = 0,4 × 8 + 0,3 × 6 + 0,2 × 9 + 0,1 × 8 = 3,2 + 1,8 + 1,8 + 0,8 = 7,6; L = 0,4 × 7 + 0,3 × 8 + 0,2 × 7 + 0,1 × 7 = 2,8 + 2,4 + 1,4 + 0,7 = 7,3; M = 0,4 × 9 + 0,3 × 7 + 0,2 × 6 + 0,1 × 5 = 3,6 + 2,1 + 1,2 + 0,5 = 7,4.b) Без отсеивающих критериев победил бы K. Если их учитывать, K выбывает из-за оценки качества 6 (ниже 7), а M — из-за оценки финансового состояния 5 (ниже 6). Выбор падает на L, хотя его взвешенная оценка — самая низкая из трёх.c) Разница между оценками L и M составляет 0,1 — меньше погрешности самих оценок. Это практически ничья, поэтому решение пришлось бы принимать, сравнивая каждый критерий отдельно. Отсеивающие критерии показывают, что высокая средняя оценка не компенсирует неприемлемый риск.
Reactions
0
0 Comments
Be the first to comment
Nothing here yet.