引言想一想任何一家企业，并问自己几个问题：它的目标是什么？它如何运作？它需要哪些资源？这些资源如何管理？什么会让它成功或失败？回答这些问题，就是迈出了企业规划的第一步。高层管理者需要从长远考虑这些问题，确定如何获取和使用资金、技术与人力资源，最终形成企业规划。规划通常涵盖：目标：生存、盈利和社会责任；产品与市场；财务；物资资源；人力资源；技术设施；经营与管理。采购属于物资资源管理的一环。上一课介绍了采购的日常工作；这一课将讲解采购如何制定计划、如何建立供应商档案，以及如何评估现有供应商。为什么要制定采购计划企业规划，是系统地作出战略决策：明确对未来的设想，并制定实现既定目标的方案。企业会为未来的经营环境设想不同情景，检验今天的决策能否在将来取得良好效果。世界变化很快，但当下的一项决定——比如新建工厂，或签订为期十年的供应合同——可能在十多年后仍有影响。产品、制造工艺、通信方式、数据处理技术，以及采购和销售市场都在变化。不研究这些变化、不提前准备，就会落后。企业规划确定公司的整体目标，并为营销、生产、采购等专业部门指明方向，让各部门协调一致。许多企业和采购人员过去很长时间都没有意识到，采购需要战略眼光，不能只顾解决眼前问题。如今，采购的战略作用已得到认可。推动这一转变的因素包括：价格上涨，以及控制通货膨胀的需要；更有效地控制库存占用资金的需要；采购成本对盈利能力的影响，尤其是在材料占成本大头的企业中（上一课讲过的杠杆效应）；关键材料短缺，有时还会越来越严重。规划的时间跨度许多企业将规划分为运营和战略两个层次，也有企业分为三个层次：层次典型期限采购工作示例运营不超过1年，日常工作下订单、跟进交货、执行年度预算战术1至2年重新谈判年度合同、开发第二家供应商战略3至10年或更久决定自产还是外购、签订长期合同、更换原材料年度预算虽然着眼于短期，但长期规划为今天的决策提供了框架，避免企业为了眼前省钱而危及未来的供应。制定计划前要研究什么制定计划前，企业需要了解外部环境，也要了解自身。通常需要研究：总体经济形势和国际因素（汇率、进口关税）；产品与工艺的发展；生产设施和运输条件；主要供应商与竞争对手，以及并购和市场变化；法律法规；组织架构、人员和劳动关系；财务资源。这样做是为了看清市场、正在出现的机遇与威胁，并仔细评估企业现有的资源。采购在企业规划中的位置企业规划的内容因企业而异——制造企业和经销商的规划重点并不相同——但每个部门都有自己的任务。采购与供应部门需要规划：自产或外购策略（参见供应商选择及外购与自产课程）；新材料和新供应商的研究与开发；成本与价格分析；库存需求；寻源策略（sourcing）：单一、双重或多源采购，本地或全球采购；供应链管理。各部门的计划必须相互协调，也要保留一定灵活性，因为不可能准确预测未来。企业应评估风险，并在必要时制定应急预案：如果主要供应商停止供货，该怎么办？采购战略计划制定计划，就是决定做什么、怎么做、何时做、由谁来做。如果不能以合适的价格、在合适的时间获得合适的物资，任何企业规划都无法落实。因此，采购战略计划要先回答几个看似简单、却让不少企业答不上来的问题：我们每年的采购总支出是多少？我们有多少家供应商？按采购金额计算，最大的10家供应商是谁？支出最高的10种物料是什么？哪些物料价值低，却至关重要（一旦缺货就会停产）？哪些应该自产，哪些应该外购？回答这些问题，就是进行支出分析，本质上是将ABC分类法应用于采购项目（参见ABC与XYZ分类课程）。制定计划的步骤收集供应市场和外部环境的信息：新材料、供需变化、价格趋势。收集企业内部对材料和设备的需求数据。制定包含目标与战略的长期计划，以及短期的执行措施和目标。设计执行计划所需的组织架构、流程和政策。制定人员计划，确保有人具备执行计划的能力。监测部门和团队的表现，结果偏离计划时及时调整。这些步骤体现了管理的几项基本职能：规划、组织、组建团队和控制。其中，规划为其他工作指明方向。SWOT分析与差距分析SWOT分析（英文为Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats；葡萄牙语简称FOFA，指优势、劣势、机会和威胁）有助于识别供应链中的问题与机遇。优势和劣势来自内部，例如经验丰富的采购团队，或某项关键物料只有一家供应商；机会和威胁来自外部，例如当地出现新的供应商，或汇率上涨。差距分析（gap analysis）比较企业希望达到的目标，与维持现有战略时可能达到的结果。两者之间的差距，就是需要弥合的部分。采购通常能通过重新审视供应来源、合理决定自产还是外购，以及运用价值工程和价值分析，为缩小差距作出重要贡献。不同物料，不同策略并非每种物料都值得投入同样多的精力。制定物料采购策略时，常用的工具是Kraljic矩阵，由Peter Kraljic在1983年发表于Harvard Business Review的一篇文章中提出。矩阵考察两个维度：物料对经营结果的影响程度（采购支出），以及采购风险或难度。Kraljic矩阵：四类物料，四种采购策略非关键物料（支出低、风险低）：尽量减少耗费的时间；统一规格，通过目录采购，并自动化下单。杠杆物料（支出高、风险低）：供应商众多，可利用采购量谈判，并经常询价比价。瓶颈物料（支出低、风险高）：物料虽便宜，缺货却会让整个生产停摆；应设置安全库存，并寻找替代供应来源。战略物料（支出高、风险高）：供应商少，采购金额大；应建立长期合作伙伴关系，共同制定计划。一家食品厂采购一种添加剂，支出只占总采购支出的0,5%，但全球只有一家供应商生产；没有它，生产线就会停摆。这种添加剂在Kraljic矩阵中属于哪一类？应采取什么策略？答案：瓶颈物料。应设置安全库存、寻找替代供应来源，确保供应——虽然支出低，风险却极高（只有一家供应商，断供就会导致停产）。由于只有一家供应商，无法向多家询价；将其视为非关键物料，则忽略了关键的供应风险。供应商档案既然有行业名录、制造商产品目录和互联网，为什么还要建立供应商档案？既然人人每周都会买东西，为什么采购仍是一项专业工作？因为企业采购十分复杂。采购人员不仅要了解所购物品的规格、技术标准以及检验和验收要求，还要找到能按时、按量交付合格产品的供应来源。互联网和产品目录能提供初步名单；企业自己的档案则能说明其中哪些供应商已经过了解和检验，值得信赖。签订合同时，我们要找的是合作伙伴，而不是给自己买来麻烦。全球化大幅拓宽了供应来源：同一件产品的零部件可能来自马来西亚，原料来自美国，包装来自巴西，最后在台湾组装。识别制造商和供应商、了解其能力，是采购部门的核心职责之一。除小额采购外，无论采购材料还是服务，建立供应商档案都至关重要。档案记录什么建档初期，负责人需要收集国内外市场上潜在供应来源的信息，再根据以下条件筛选：责任意识与商业信誉；经营稳定性，包括财务状况；商业能力和谈判能力；供应所需产品或服务的经验；市场经营情况。企业还会按照自行确定的标准对供应商分类，包括其生产或销售的产品类型、生产或服务能力、沟通便利程度、地理位置和工厂状况。如今，这类档案保存在系统中，例如ERP的采购模块或供应商门户，但核心仍是双向查询：给定一种物料，哪些供应商能够供应？给定一家供应商，它能供应哪些物料？在公共部门，建立供应商档案是法律要求：联邦层面使用SICAF，我们将在公共采购课程中介绍。现有供应商与潜在供应商供应商档案分为两组：现有供应商：已经为企业供货的供应商；潜在供应商：已被识别、有时也经过实地考察，未来可以供货的替代来源。即使企业倾向于向长期合作的供应商采购，也应提前储备潜在供应商，以免原有供应商出问题时无货可买。上一课也提到，拥有可靠的替代选择，能增强企业的谈判能力。供应商评估筛选供应商并建立档案，目的是找到符合以下条件的供应商：能够按要求的数量、质量和交期提供材料或服务；有能力成为稳定的供应来源；价格和交易条件具有竞争力。仅审核文件还不够。企业需要实地考察供应商的设施，并与其管理人员交流，了解其产能、应变能力和面临的困难。单凭一份合同不足以评估供应商；经过多次供货，评估结果才会可靠。评估也不应只是采购部门的责任：质量、仓储、生产和财务部门能从不同角度看待同一次交付。衡量供应商表现供应商评估会考察交货稳定性、产品或服务质量、质量保证体系、生产规划、工厂产能，以及相对于竞争对手的价格等方面。几乎每家企业都会使用以下三个指标：OTIF（on time, in full，按时足量交付）：既按时又足量完成的交货占比。PPM（百万分率）：每收到一百万件产品中的不合格件数。公式：PPM = （不合格件数 / 收货件数）× 1.000.000。批次质量合格率：收货检验中通过验收的批次占比。例如，一家供应商一年交货50次，其中46次按时到达，47次足量交付，既按时又足量的有44次。它共交付400.000件产品，其中1.200件被判为不合格。OTIF = 44 / 50 = 88%。PPM = 1.200 / 400.000 × 1.000.000 = 3.000 PPM（不合格率为0,3%）。注意：OTIF必须逐次交货统计。把准时率与足量交付率相乘（92% × 94% = 86,5%）会得出错误结果，因为延误和数量不足并非相互独立的事件。供应商绩效指数为比较供应商并决定与谁继续合作，许多企业会给各项指标设置权重，汇总成一个指数。以下是包含三项指标的示例，每项满分均为100分：供应商质量（权重40%）OTIF交付（权重35%）服务（权重25%）指数A98928091,4B99789089,4C93857084,45供应商A的计算过程：0,40 × 98 + 0,35 × 92 + 0,25 × 80 = 39,2 + 32,2 + 20,0 = 91,4。企业随后可以划定等级，例如：90分及以上为优先供应商；75分至90分为通过评估、但须制定改进计划；低于75分则列入观察名单或取消供应商资格。供应商B的质量得分最高，却在交付方面失分，因此改进计划应重点解决交期问题。指数的作用不只是打分，更是指出每家供应商需要改进的地方。一年内，某供应商完成80次交付：72次准时，76次交付完整，其中70次既准时又完整。收到的250.000件零件中，有500件被拒收。OTIF和PPM分别是多少？答案：OTIF为87,5%，PPM为2.000——OTIF只统计同时满足准时和完整两个条件的交付：70 / 80 = 87,5%。PPM = 500 / 250.000 × 1.000.000 = 2.000。85,5%这一选项来自将90% × 95%相乘，这是常见错误；0,2是拒收率的百分数（0,2%），不是PPM。按表中的权重（质量40%、交付35%、服务25%），某供应商的三项得分分别为90、80和100。其绩效指数是多少，属于哪一等级（90分及以上为优先供应商；75分至90分为通过评估、但须制定改进计划）？答案：89,0——通过评估、但须制定改进计划——0,40 × 90 + 0,35 × 80 + 0,25 × 100 = 36 + 28 + 25 = 89，低于90。陷阱在于计算简单平均数：(90 + 80 + 100) / 3 = 90。这样会忽略权重，误将供应商列为优先供应商；权重较高的恰恰是其得分较低的质量和交付。供应商关系与质量标准采购方与供应商保持长期合作很有价值，但合作必须建立在客观的事实分析之上，而不是靠私人交情。要让双方都从中受益，需要做到：采购方与销售方就质量、数量、交期和价格保持顺畅沟通；相互信任对方提供的信息和合作意图；理解彼此面临的问题和条件；愿意共同解决双方遇到的问题；在职业道德和相互尊重的基础上发展人际关系；每履行一份合同，都持续改进流程；积极履行合同的全部条款；定期召开会议，评估合同执行情况。评估供应商质量管理体系时，常用的参考标准是ISO 9000系列，其中可用于认证的标准是ISO 9001（在巴西由ABNT发布为NBR ISO 9001）。这一标准将供应过程视为一条从原材料的上游供应商延伸至最终客户的链条，其中的产品一词涵盖材料、设备、信息和服务。2015年版施行了近十年；ISO于2026年9月发布修订版ISO 9001:2026，依据2015年版颁发的证书在约三年的过渡期内仍然有效。获得认证不能保证每次交付都合格，但表明供应商建立了有文件记录、经过审核的流程，从而减轻评估负担。采购部门的职责不仅是选择供货来源，还要建立一支合格的供应商队伍，使其成为稳定、可靠的供货来源。如何从新的候选供应商中作出选择，是下一课的内容。练习基础题1) 既然有产品目录和互联网，为什么还需要建立供应商档案？2) 企业在供应市场面临哪些威胁？应急预案和潜在供应商能发挥什么作用？3) 某供应商一年交付600.000件零件，其中450件在检验中被拒收。其PPM是多少？4) 一年内，某供应商完成120次交付，其中114次既准时又完整。其OTIF是多少？5) 对一家家具厂的采购部门而言，下列情况分别属于优势、劣势、机会还是威胁？a) 采购团队有熟悉认证木材的资深采购员；b) 距企业50 km处将新建一家MDF板材厂；c) 装配所用胶黏剂只有一家供应商；d) 政府宣布提高企业从中国采购的五金配件的进口关税。6) 下列决策分别属于哪个规划层次（运营、战术或战略）？a) 发出本周的采购订单；b) 决定未来十年内，产品所用电机由企业自行制造还是外购；c) 在接下来的一年里，为包装材料开发第二家供应商。进阶题7) 供应商评估评估什么？目的是什么？自行设定一组数据，计算某供应商的OTIF和PPM。8) 战略采购规划涉及哪些内容？用克拉尔吉克矩阵，将你熟悉的一家企业的三种采购物料分类。9) 某企业按本课的权重评估三家供应商（质量40%、OTIF交付35%、服务25%），等级划分为：90分及以上为优先供应商；75分至90分为通过评估、但须制定改进计划；低于75分为观察对象。质量得分按100 − PPM ÷ 200计算，交付得分就是以百分数表示的OTIF。年度数据如下：供应商交付次数准时且完整的交付次数PPM服务得分X60541.00085Y40383.00090Z504140070计算每家供应商的绩效指数并确定其等级；对未达到优先供应商等级的企业，说明改进计划应重点关注什么。10) 一年内，某供应商完成200次交付：180次准时，184次交付完整，其中170次既准时又完整。a) 计算OTIF。b) 计算准时率乘以完整交付率得到的数字，并说明为什么这个算法不对。c) 有多少次交付既延迟又不完整？11) 一家工厂的支出分析显示，全年向六家供应商采购的金额如下：供应商供应内容年度采购额F1纸板包装（市场上有许多供应商）R$ 1.200.000F2定制设计的电机（国内只有两家制造商有能力生产）R$ 450.000F3标准化钢板（有多家经销商）R$ 180.000F4建筑设施维护服务R$ 90.000F5独家供应的化学催化剂；缺少它，生产线就会停工R$ 50.000F6办公用品R$ 30.000a) 按采购额对供应商进行ABC分类，规则为：累计金额占比不超过80%的为A类，不超过95%的为B类，其余为C类（参见ABC和XYZ分类一课）。b) 指出F1、F2、F5和F6分别属于克拉尔吉克矩阵的哪个象限，并给出各自的采购策略。c) 为什么属于C类的F5值得投入比其采购金额所显示的更多关注？参考答案1) 产品目录和互联网提供的是供应商名单；供应商档案则说明企业对其中哪些供应商有所了解、进行过验证并可以信赖。档案记录其信誉、财务稳定性、供应能力、经验和以往表现，支持双向查询（根据物料查供应商，或根据供应商查其供应的物料），并储备可随时替代现有供应商的潜在供应商。2) 供应商破产或停产、市场上原材料短缺、价格和汇率上涨、其他国家的物流或政治问题，以及质量下降。应急预案提前明确主供应商停止供货时该怎么办；事先确定、有时已实地考察的潜在供应商，则便于迅速更换供货来源。拥有备选方案也能增强企业的议价能力。3) PPM = 450 ÷ 600.000 × 1.000.000 = 750 PPM（拒收率为0,075%）。4) OTIF = 114 ÷ 120 = 95%。5) a) 优势（内部、有利）；b) 机会（外部、有利：附近新增供货来源）；c) 劣势（内部：依赖单一供货来源）；d) 威胁（外部、不利）。6) a) 运营层面；b) 战略层面（自制还是外购，规划期为十年）；c) 战术层面（一至两年）。7) 供应商评估衡量现有供应商在一系列交付中的表现，包括供货稳定性和交期、质量、质量管理体系、供应能力，以及与竞争对手相比的价格。目的是决定继续与谁合作，指出各家供应商需要改进之处，并为今后的选择提供依据。例如：完成40次交付，其中36次准时且完整；收到250.000件零件，其中500件被拒收。OTIF = 36 ÷ 40 = 90%；PPM = 500 ÷ 250.000 × 1.000.000 = 2.000。8) 战略采购规划是对物资资源的长期规划：采购支出多少、付给谁，哪些产品自制、哪些外购，不同物料采用什么供货策略，存在哪些风险，以及应准备哪些应急预案。以一家面包店为例：小麦面粉（采购额高、面粉厂多：杠杆型）；由单一制造商供应的进口特种酵母（采购额低、风险高：瓶颈型）；纸袋（采购额和风险都低：非关键型）。9) X：质量 = 100 − 1.000 ÷ 200 = 95；OTIF = 54 ÷ 60 = 90%；指数 = 0,40 × 95 + 0,35 × 90 + 0,25 × 85 = 38 + 31,5 + 21,25 = 90,75，优先供应商。Y：质量 = 100 − 3.000 ÷ 200 = 85；OTIF = 38 ÷ 40 = 95%；指数 = 0,40 × 85 + 0,35 × 95 + 0,25 × 90 = 34 + 33,25 + 22,5 = 89,75，通过评估、但须制定改进计划。改进重点是质量（3.000 PPM，为三家中最差）。Z：质量 = 100 − 400 ÷ 200 = 98；OTIF = 41 ÷ 50 = 82%；指数 = 0,40 × 98 + 0,35 × 82 + 0,25 × 70 = 39,2 + 28,7 + 17,5 = 85,4，通过评估、但须制定改进计划。改进重点是交付（OTIF为82%）和服务（得分70）。10) a) OTIF = 170 ÷ 200 = 85%。b) 准时率 = 180 ÷ 200 = 90%；完整交付率 = 184 ÷ 200 = 92%；两者相乘 = 0,90 × 0,92 = 82,8%。这个算法不对，因为它假设交付延迟与交付不完整相互独立；OTIF必须逐次交付统计。c) 延迟交付 = 200 − 180 = 20；交付不完整 = 200 − 184 = 16；至少存在一种问题的交付 = 200 − 170 = 30。同时存在两种问题的交付被重复计算，因此20 + 16 − 30 = 6次交付。11) a) 总额 = R$ 2.000.000。各供应商占比及累计占比：F1为60,0%（60,0%），F2为22,5%（82,5%），F3为9,0%（91,5%），F4为4,5%（96,0%），F5为2,5%（98,5%），F6为1,5%（100%）。A类：F1；B类：F2和F3；C类：F4、F5和F6。b) F1：杠杆型（采购额高、供应商多）：利用采购量优势，定期询价比价。F2：战略型（采购额高、制造商少）：建立长期合作关系。F5：瓶颈型（采购额低、供货来源单一，断供会导致生产线停工）：设置安全库存以保障供应，并寻找替代来源。F6：非关键型：实行标准化和目录采购，减少采购管理耗时。c) ABC分类只衡量金额。F5虽然按金额属于C类，缺少它却会使整条生产线停工：它是价格低但至关重要的物料（XYZ分类中的Z类）。因此，支出分析还必须结合供应风险，克拉尔吉克矩阵正是这样做的。
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