引言从这一课开始，课程进入第二部分。此前我们学习了库存应补充多少、何时补充，包括需求预测、经济订货批量、安全库存，以及连续盘点和定期盘点。接下来要讨论的是谁来落实补货：采购职能。无论是生产产品、运营铁路，还是管理学校、医院或市政服务，材料和服务供应的有效管理都是重要基础。生产能否高效运转，取决于所需物资能否按时、按量、按要求的质量到位。需要用料时却没有货，代价可能是机器停工、订单延期、客户流失，必须尽量避免。与此同时，采购过多又会占用资金、形成库存（参见库存成本一课）。完善的采购流程可以同时减少浪费，以及因物资不符合要求而产生的成本。采购职能采购通常指为企业寻找并购入所需的材料和服务。但这一定义过于狭窄：它说的是购买行为，而不是采购部门承担的全部职责。采购涉及的工作远不止下单。它需要规划和跟进、作出决策、调查并选择供应商，还要跟催交货，确保产品按期送达，并检验到货的质量和数量。采购部门也必须与企业其他部门协作：仓储部门负责接收和保管材料；库存规划部门确定采购数量和交货期限；财务部门审批并管理发票付款；生产、工程和质量部门确定需要什么，以及应符合哪些规格。工业革命初期，情况很不一样。每出现一项新技术，企业都得寻找愿意生产新产品所需零部件的供应商：先写出各部件的规格，再寻找能够制造它们的厂家。如今开发新产品时仍会遇到这种情况，采购部门在供应商开发中发挥关键作用。但这与从供应商众多的市场采购成熟物料的日常工作不同。把握采购时机至关重要。采购人员必须了解供应市场，包括季节性价格波动、供货情况、供应危机、汇率和国际贸易。制定采购策略时，需要考虑以下几点：经济已经全球化：世界另一端的政治或物流问题，也会影响本地供应（2021年半导体短缺导致全球汽车制造商停产，就是近年的一例）。企业决定维持的库存水平会影响材料成本。采购价格是人们最常与采购工作联系起来的责任，而采购人员在判断价格是否合理方面起着核心作用。跟踪所购产品使用的原材料价格，是谈判的重要依据。采购部门在开发新供应商方面发挥重要作用。采购为何对利润影响重大在许多制造业企业，外购物料和服务占产品成本的一半以上。因此，采购每节省一雷亚尔，都会直接增加利润。来看一组便于计算的数字：项目金额年度营业额R$ 10.000.000材料和服务采购额（60%）R$ 6.000.000净利润（占营业额的5%）R$ 500.000如果采购支出降低2%，节省的金额就是0,02 × 6.000.000 = R$ 120.000，利润将从R$ 500千增至R$ 620千，增长24%。若想靠增加销售额获得同样的R$ 120千利润，按5%的净利润率计算，就需要多卖120.000 / 0,05 = R$ 2,4百万，也就是销售额增长24%。这个经典的计算方法称为利润杠杆效应，但它略有夸大：它假设新增销售额仍只能带来5%的利润率。实际上，固定成本不会随销售额同步增长，新增销售的利润率往往更高。尽管如此，道理不变：采购上看似不大的节省，可能相当于销售上付出很大的努力。一家企业年营业额为R$ 20百万，采购支出为R$ 12百万，净利润为R$ 1百万。如果采购支出降低3%，利润会增长百分之多少？答案：36%——节省金额为0,03 × 12百万 = R$ 360千，这笔钱全部转化为利润：360千 / 1百万 = 36%。选3%容易误以为利润会按采购支出降低的比例增长，但节省金额是按R$ 12百万的采购额计算的，不是按利润计算的。采购职能的目标采购职能涵盖采购规划、询价、评估报价和与供应商签约。这些目标之间往往存在取舍：最便宜的未必交货最快，也未必质量最好。但它们都服务于同一个目标：确保所需材料和服务数量合适、质量达标、按时交付、价格合理、来源可靠。具体来说，就是：在遵守职业道德的前提下高效采购，为企业争取最大利益；确保按使用部门要求的数量和期限供货；建立并维护可靠的供应商档案，保障物料供应顺畅（参见供应商建档与评估一课）；与企业内部各部门及供应市场保持良好协作；建立高效流程，对采购全过程进行管理。采购管理与供货管理采购工作可以分为两大部分：采购管理：办理采购。从供应商档案中选择询价对象，调查价格、分析报价、开展谈判，最后签订合同或发出订单。供货管理：从合同签订后开始，确保供应商按约定的期限和条件履约。采购人员要与供应商保持联系，关注其原材料市场，并尽早发现和解决可能出现的问题。采购成本对最终产品成本影响很大。材料不合适或供应不稳定，都会让企业陷入被动。召回就是采购在技术把关上失误可能造成的后果：汽车制造商通知车主更换缺陷零件时，问题往往源于采购的零部件不符合规格，而更换费用要由汽车制造商承担。采购周期从内部提出需求到完成付款，每次采购都遵循一个循环流程：采购周期的各个环节提出需求：库存达到订货点，或使用部门有了需求，便发出采购申请。确认规格和供应来源：核对物料说明（参见材料分类与编码一课），并从供应商档案中选择询价对象。询价：按相同条件向多家供应商索取报价。分析与谈判：比较价格、交货期、付款条件、运费和质量，并进行谈判。订单或合同：正式确定采购（采购订单是约束双方的文件）。订单跟进（follow-up）：持续跟催，直至交货。收货与检验：仓储部门对照订单和发票，核对到货数量与质量。付款与评估：财务部门支付发票，采购部门记录供应商表现，为下次选择提供依据。这个流程首尾相接：每次交货的评估结果，都会影响下一次向谁采购。仓储部门发现，一批轴承的订单已由供应商确认在10日交货，但到了8日，货物仍未出厂。此时应由采购工作的哪个环节采取行动？答案：供货管理，负责跟进订单——订单已经确定，采购办理阶段已经结束。现在需要跟催（follow-up），确保按期交货，或及早寻找解决办法。只有供应商放弃交货，重新询价才有意义。组织架构采购部门在企业架构中的位置，取决于企业自身特点；工作量和复杂程度则与企业规模有关。其基本职责包括：向供应商询价并组织竞争性采购（在公共部门则是招标，后续课程会介绍）；分析报价和供货条件；谈判并签订合同；为供应商建档，开展资质审核、评估和开发；研究供应市场；开发材料并开展价值分析；记录采购情况和成交价格；维护材料目录。在一些组织中，采购部门还负责材料管理、合同跟进，以及核对发票以批准付款。建立采购部门时，首先要明确其职责和权限。在大多数企业，采购经理直接向高层管理者汇报，因为采购涉及相当大一部分成本。另一些企业将采购归入行政和财务部门；许多工业企业则由工业或生产管理层负责采购。集中式架构在集中式架构下，所有采购都由同一个部门负责，采购人员通常按材料类别分工，例如分别负责钢材、包装材料和维修服务。让一名采购人员统筹某类材料，可以避免同一企业的两名采购人员向不同供应商购买相同物料，接受不同的价格和条件，甚至彼此竞价。这也有利于集中采购量，让每名采购人员熟悉所负责的材料及其市场。集中采购的优势包括：便于统一管理；通过谈判大批量合同实现规模效益；以较小的团队更充分地利用人力；避免各地区采购人员之间无益的竞争，以及相同材料出现不同价格。分散式架构当企业各单位相距较远时，分散式架构更有意义。有自主权的地区采购部门可以更快满足当地需求；对于紧急情况，总部采购部门往往鞭长莫及。分散采购的优势包括：地区单位拥有更大的自主权；更灵活，也更了解当地问题、供应来源、运输和仓储条件；能够更快应对紧急采购；各单位能更好地管理自身需求。一种架构的短处，通常正是另一种架构的长处：集中采购在响应速度和本地信息方面较弱；分散采购则会削弱议价能力和统一管控。混合模式实际工作中，大多数拥有多个单位的企业采用混合模式：大额采购和长期供货合同，例如钢材、能源和货运，由总部负责；地区单位则在授权范围内采购紧急或本地特需的物资与服务。如今常见的做法是，由总部谈妥固定价格的框架合同，各单位再依据合同分别下单，兼顾集中采购的规模优势和分散采购的灵活性。一家连锁超市在五个州有40家门店，既要采购所有门店通用的清洁用品，也需要为各门店紧急维修制冷设备。哪种采购安排最合适？答案：清洁用品由总部统一谈判，紧急维修由当地在授权范围内安排——标准化、采购量大的商品可以发挥集中采购的规模优势；紧急的本地服务则需要分散采购的响应速度。如果全部集中处理，冷库可能停着等总部作决定。谈判“谈判是各方从最初存在分歧的立场出发，逐步走向能够达成协议的共同点的过程”- GONÇALVES, Paulo谈判是人与人之间的互动，因此了解人的行为，尤其是沟通能力，十分重要。从开始磋商到达成协议，通常要经过多个阶段。一种谈判策略是维持良好关系、避免正面冲突：谈判者寻求双方合作，以友善的态度对待对方。这种方式适合长期合作关系，但也有风险：一心避免冲突的人容易让步过多。因此，上谈判桌之前，必须先明确自己的底线。底线、备选方案与协议区间准备采购谈判时，弄清三个概念很有帮助：最佳替代方案（英语为BATNA，这一术语由 Fisher 和 Ury 在Como chegar ao sim一书中推广）：如果谈判失败，接下来怎么办。对买方来说，通常是转向另一家供应商，或自行生产。保留价格（即底线）：双方各自能够接受的最不利价格。买方的底线取决于其最佳替代方案；卖方的底线则是成本加上最低利润。可能达成协议的区间（ZOPA）：双方底线之间的价格区间。只有存在这个区间，双方才有可能达成协议。例如，一名买方需要采购一种零件。另一家供应商提供同样的零件，含运费的价格是 R$ 52，因此向当前卖方支付超过 R$ 52 并不划算。卖方则不接受低于 R$ 46 的价格。买方开价 R$ 44，卖方开价 R$ 58；如果最终成交，价格会落在 R$ 46 到 R$ 52 之间。买卖双方底线之间可能达成协议的区间（ZOPA）这有两点实际意义。首先，改善自身的替代方案，例如开发第二家供应商，就能在谈判开始前增强议价能力。因此，建立供应商名录本身就是一种谈判筹码。其次，如果卖方的底线高于买方的底线，双方就没有协议区间，继续谈下去只是浪费时间；买方应改用替代方案。一名买方可以向另一家供应商采购，单价为 R$ 30，另加 R$ 2 运费。当前谈判的供应商含运费单价最低为 R$ 33。买方应该怎么做？答案：采用替代方案，因为双方没有协议区间——买方的底线是替代方案的总成本，30 + 2 = R$ 32；卖方的报价不能低于 R$ 33。由于 33 大于 32，双方不存在 ZOPA。这里容易只比较 30 和 33 的单价，却忘了运费。谈判准备的基本原则开始前准备好其他应对策略：一旦出现新情况，可能需要在谈判中调整策略。如果遇到意料之外的情况，最好暂停谈判，分析新提议后再继续。确定会议形式：公开还是闭门、正式还是非正式。安排好地点和时间。就连人员在会议室里的座位安排也可能产生影响。如果是团队谈判，事先明确每个人的职责，以及成员之间约定的信号。了解合同条款的影响和自己的权限：清楚哪些事项可以自行决定，哪些需要上级批准。正式记录协议，并制作由与会者签署的会议纪要。敲定协议前，回顾各阶段商定的内容。留意肢体语言：非语言行为能反映对方的反应。谈判中的建议以说服为目标，不要欺骗。保持相互尊重：大多数谈判关系会延续下去，你很可能还要与对方再次谈判。不要让情绪左右谈判。不要低估或高估对方的能力、掌握的信息或判断力。不要以为对方的诉求与你相同。清楚说明当前方案对双方的好处，并在谈判过程中回顾各自获得的收益。不要把谈判当成争输赢的辩论；积极利用双方的分歧寻找出路。适度坚持、保持竞争意识和坚定立场，有助于提高可信度。你说什么、问什么、如何回答，都会影响对方的行为。不要急于达成协议：给对方时间考虑提议。信息是谈判的关键：保护好己方信息，同时了解对方的信息。即使对方占据优势，坚持和决心也很重要。练习基础题1) 采购职能是什么？它对企业有何重要性？2) 采购管理与供应管理有什么区别？3) 一家企业年营业额为 R$ 5 milhões，材料和服务采购支出为 R$ 3 milhões，净利润为 R$ 250 mil。如果采购部门将支出降低 4%，能节省多少？利润会增长百分之多少？4) 将采购周期的以下环节按顺序排列：下单或签订合同；收货与检验；需求提出（采购申请）；询价；付款与评估；确定规格并选择供应来源；订单跟进（follow-up）；报价分析与谈判。5) 一名买方知道，另一家供应商提供同样的零件，含运费价格为 R$ 80。当前谈判的卖方最低接受 R$ 72。买方的保留价格是多少？可能达成协议的区间是什么？进阶题6) 集中采购与分散采购各有哪些优缺点？什么情况下混合模式最合适？7) 什么是谈判过程？请自拟一个数字例子，解释什么是可能达成协议的区间。8) 一家工业企业年营业额为 R$ 8 milhões，采购支出为 R$ 4,8 milhões，净利润率为 5%。a) 如果采购部门将支出降低 2,5%，新的利润是多少？利润增长百分之多少？b) 假设新增销售额仍能带来相同的 5% 利润率，企业需要增加多少销售额，才能获得同等利润？c) 现在采用更贴近实际的假设：固定成本不随新增销售额增加，每增加一雷亚尔销售额可贡献 R$ 0,20 的利润。此时需要增加多少销售额？这说明杠杆效应有什么特点？9) 一家企业需要 1.000 件零件，有两个备选供应商：供应商 A 的单价为 R$ 41,00，整批另收 R$ 3.000,00 运费；供应商 B 的含运费单价为 R$ 43,00。企业正与第三家供应商 C 谈判，其卖方含运费单价最低接受 R$ 42,50。a) 与 C 谈判时，买方的保留价格是多少？b) 双方是否存在可能达成协议的区间？具体是什么？c) 如果供应商 B 无法供货，买方的处境会发生什么变化？10) 一家连锁企业有三家分店，每家每年消耗 1.200 件单价为 R$ 20,00 的商品。目前各分店分别采购；每次下单成本为 R$ 50,00，每件商品的年度库存持有成本为 R$ 3,00。总部提议集中采购：三家分店合并下单，货物送至配送中心，再由配送中心向各分店供货。由于采购量增加，供应商提供 2% 的折扣。运用经济订货批量（参见经济订货批量课程），计算集中采购在订货成本、库存持有成本及折扣方面每年能节省多少钱。计算中遗漏了哪项成本？参考答案1) 采购负责为企业寻找、获取并保障材料和服务供应。它不只是下单购买，还包括规划、调查并选择供应商、谈判、跟进订单、检验到货，以及与仓库、库存规划、财务、生产和质量部门协调。其重要性体现在两个方面：缺少一种投入品就可能导致生产停摆、客户流失；而采购成本通常占产品成本的一半以上，因此节省的每一雷亚尔都会直接转化为利润。2) 采购管理负责处理从采购启动到签订合同的工作：从供应商名录中选择询价对象、调查价格、分析报价、谈判并确认订单。供应管理从合同签订后开始，负责确保合同得到履行，包括联系供应商、跟进交期和提前应对问题。3) 节省金额 = 0,04 × 3.000.000 = R$ 120.000。由于节省的金额全部转化为利润，利润增长率为 120.000 ÷ 250.000 = 0,48 = 48%（利润从 R$ 250 mil 增至 R$ 370 mil）。4) 需求提出（采购申请）→ 确定规格并选择供应来源 → 询价 → 报价分析与谈判 → 下单或签订合同 → 订单跟进（follow-up）→ 收货与检验 → 付款与评估。5) 买方的保留价格是其最佳替代方案的成本，即R$ 80。卖方的保留价格是 R$ 72。可能达成协议的区间为R$ 72 到 R$ 80：在这个区间内成交，对双方都比不成交更有利。6) 集中采购的优点是便于统一管控、获得规模效益、精简团队，并避免同一企业的采购人员相互竞价；缺点是灵活性较低，对当地问题和供应商的了解较少。分散采购的优点是各单位拥有自主权、熟悉当地情况，并能迅速应对紧急需求；缺点是议价能力下降、同一商品可能出现不同采购价格，也更难统一管控。对于拥有多个相距较远的经营单位的企业，混合模式最为合适：总部负责谈判标准化、高价值商品的采购条件（通常通过框架合同），各单位则在规定权限内采购急需或具有本地特殊性的商品。7) 谈判是各方从最初存在分歧的立场出发，逐步寻求协议的过程。可能达成协议的区间（ZOPA）是双方保留价格之间的区间。例如，买方可以从另一家供应商以 R$ 30 买到一令纸，因此不会支付超过 R$ 30；卖方的成本为 R$ 24，要求至少获得 R$ 2 的利润，因此不会以低于 R$ 26 的价格出售。ZOPA 为 R$ 26 到 R$ 30。如果卖方最低只接受 R$ 31，双方就没有协议区间，买方应采用替代方案。8) a) 当前采购支出 = R$ 4,8 milhões；当前利润 = 0,05 × 8.000.000 = R$ 400.000。节省金额 = 0,025 × 4.800.000 = R$ 120.000。新利润 = R$ 520.000，增长率为 120.000 ÷ 400.000 = 30%。b) 所需新增销售额 = 120.000 ÷ 0,05 = R$ 2,4 milhões，即销售额需要增加 2,4 ÷ 8 = 30%。c) 所需新增销售额 = 120.000 ÷ 0,20 = R$ 600.000，销售额只需增加 7,5%。用净利润率计算杠杆效应，会高估所需新增销售额，因为新增销售不会带来额外的固定成本。即便如此，采购支出降低 2,5% 仍相当于销售额增长 7,5%：杠杆效应确实存在，只是没有传统算法显示的那么大。9) a) 备选方案 A 的每件成本 = 41,00 + 3.000 ÷ 1.000 = R$ 44,00；备选方案 B 的每件成本 = R$ 43,00。B 是最佳替代方案，因此买方的保留价格是R$ 43,00。b) 有，区间为R$ 42,50 到 R$ 43,00，范围很窄。与 C 在此区间内成交，最多可节省 0,50 × 1.000 = R$ 500。c) 如果没有 B，最佳替代方案就变成单价 R$ 44,00 的 A，ZOPA 随之扩大至 R$ 42,50 到 R$ 44,00。买方的处境变差：每件最多会愿意多付 R$ 1,00。因此，在供应商名录中保留其他备选供应商，是一种谈判筹码。10) 各方案采用经济订货量时，订货与库存持有成本之和为 Q ÷ 2 × cm + D ÷ Q × cp。分散采购（每家分店）：LEC = √(2 × 1.200 × 50 ÷ 3) = √40.000 = 200；成本 = 100 × 3 + 6 × 50 = 300 + 300 = 每家分店 R$ 600，三家合计 R$ 1.800。集中采购：D = 3.600；LEC = √(2 × 3.600 × 50 ÷ 3) = √120.000 = 346,4；成本 = 173,2 × 3 + 10,39 × 50 = 519,6 + 519,6 = R$ 1.039,23。订货与库存持有成本每年节省 1.800 − 1.039,23 = R$ 760,77 por ano（需求增至三倍，成本仅增加 √3 = 1,73 倍）。采购折扣 = 0,02 × 20 × 3.600 = R$ 1.440,00 por ano。每年总收益 ≈ R$ 2.200,77 por ano。上述计算未计入将物料从配送中心运往各分店的成本（运输和装卸），也未考虑分店响应速度下降的影响；如果内部运输成本每年超过约 R$ 2.200，集中采购就不划算。
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