引言上一课介绍了如何建立供应商档案，以及如何用 OTIF、PPM 等指标评估现有供应商。这一课讨论更早一步的决策：如何从多个候选者中选定供应商，哪些因素会影响选择，以及首先要不要从外部采购，还是由企业自行生产。最后还会谈到职业道德，因为采购部门经手的是企业的资金，作出的资金使用决策也最多。供应渠道第一步是弄清从哪里寻找供应商。常见渠道包括：制造商：通常价格更低、技术支持更好，但最低订购量较高。分销商和批发商：从制造商进货，再以较小批量转售，交货期较短，但价格也更高。销售代理：在某个地区代理一家或多家制造商的产品。进口：可以扩大供应商选择范围，但也要考虑汇率、进口税、较长的交货期和物流风险。寻找候选供应商时，可以查阅现有档案、产品目录和行业协会资料，参加展会，使用企业间采购平台，也可以参考其他客户的推荐。选定供应商之前，还有一项战略决策：每种物料要有多少家供应商？单一来源：只用一家供应商。有利于形成采购规模、深化合作，但一旦出问题，企业就容易受制于对方。双来源：使用两家供应商，通常一家为主、一家为辅。这是重要物料最常用的折中方案。多来源：让多家供应商竞争。适合标准化、易于更换供应商的物料，即上一课介绍的卡拉杰克矩阵中的杠杆类和非关键类物料。影响选择的因素价格最直观，却很少是唯一或最重要的因素。常用的评估因素包括：总成本，而不只是报价（见下文）；质量：是否符合规格要求，是否有质量管理体系，以及 ISO 9001 等认证；交货期和交付可靠性：承诺的交货时间，以及以往能否按时交付；技术和产能：能否满足当前需求，以及未来增长的需求？财务状况：濒临破产的供应商会带来断供风险；地理位置：影响运费、交货期和运输风险；灵活性：能否应对紧急订单和订单量波动；服务与技术支持、保修和售后服务；商务条件：付款期限、价格调整机制和最低订购量；法律及社会、环境合规情况：税务和劳动用工是否合法，是否取得环境许可。向使用奴役劳工或非法毁林的企业采购，会让采购企业面临法律和声誉风险。看总成本，不只看价格报价最低的供应商，最终成本未必最低。除报价外，还要算上这项选择带来的运费、检验费、次品损失、返工费，以及因交货期长或交付不稳定而增加的库存成本。这就是总拥有成本（英语为 total cost of ownership，TCO）。例如，一家工厂每年使用 50.000 个零件。每出现一个次品，工厂承担的成本就是零件价格加上 R$ 5,00 的返工费。单件项目供应商 X供应商 Y价格R$ 10,00R$ 10,60运费R$ 0,80R$ 0,30次品率3%0,5%预期次品成本0,03 × (10,00 + 5,00) = R$ 0,450,005 × (10,60 + 5,00) = R$ 0,078单件总成本R$ 11,25R$ 10,978供应商 Y 的报价高出 6%，但每件的实际成本低 R$ 0,272：0,272 × 50.000 = 每年节省 R$ 13.600。供应商 P 的单价为 R$ 20,00，运费为 R$ 1,00，次品率为 2%；供应商 Q 的单价为 R$ 20,50，含运费，次品率为 0,5%。每个次品的成本为零件价格加上 R$ 10,00 的返工费。哪家的单件总成本更低？答案：Q，为 R$ 20,65；P 为 R$ 21,60。P 的成本为 20,00 + 1,00 + 0,02 × (20,00 + 10,00) = 21,60；Q 的成本为 20,50 + 0,005 × (20,50 + 10,00) = 20,6525，约为 R$ 20,65。只看报价而选择 P，就忽略了运费和次品成本；两项合计使每件成本增加 R$ 1,60。加权决策矩阵需要同时衡量多个因素时，最常用的工具是加权决策矩阵：团队先确定评估标准，为每项标准分配权重（合计 100%），再按每项标准给各候选供应商打 0 到 10 分，最后计算加权平均分。原理与上一课的绩效指数相同，只是评估发生在签约前，依据的是报价、实地考察和样品。以下是三家候选供应商的例子：评估标准权重AlfaBetaGama总成本35%978质量25%697交货期和可靠性20%789财务状况与风险10%685灵活性与地理位置10%869加权得分100%7,457,707,75Gama 的计算过程：0,35 × 8 + 0,25 × 7 + 0,20 × 9 + 0,10 × 5 + 0,10 × 9 = 2,80 + 1,75 + 1,80 + 0,50 + 0,90 = 7,75。按得分看，Gama 略胜一筹。但有两点值得注意。首先，Gama 和 Beta 只差 0,05，比分数本身的误差还小；实际可视为平手，需要逐项比较。其次，许多企业会设置一票否决标准，例如财务状况至少要得 6 分。按这项规则，财务状况得 5 分的 Gama 在计算总分前就会被淘汰，最终应选择 Beta。平均分再高，也不能抵消不可接受的风险。成本、质量和交货期的权重分别为 50%、30% 和 20%。供应商 M 在三项上的得分分别为 6、9、8，供应商 N 分别为 9、6、7。企业要求质量得分至少为 7。应该选择哪家供应商？答案：M，因为 N 未达到质量最低分要求。N 的加权得分更高（0,5 × 9 + 0,3 × 6 + 0,2 × 7 = 7,70；M 为 0,5 × 6 + 0,3 × 9 + 0,2 × 8 = 7,30），但 N 的质量得分只有 6，在计算总分前就应被淘汰。只算平均分，就会选错 N。从候选者到合格供应商实际操作中，筛选通常逐步进行：信息征询（英语缩写 RFI）：通过问卷了解候选供应商的规模、客户、认证和产能。询价或征求方案（RFQ 或 RFP）：向所有候选者提供相同的规格和条件，确保方案可以比较。实地考察或审核入围供应商的设施。样品或试生产批次，由质量和生产部门检验。供应商准入：供应商在档案中转为有效状态，此后按照上一课介绍的指标接受评估。纵向一体化与横向分工在决定向谁采购之前，企业先要决定哪些东西需要采购，哪些由自己生产。这项决策决定了企业在供应链中的一体化程度。纵向一体化，是指把原本可以外购的环节放到企业内部完成，例如自行生产原材料、零部件，或自行承担运输。20 世纪初的 Ford 是经典案例：其位于美国的 River Rouge 工厂一端接收铁矿石，另一端输出整车。1928 年，该公司还在 Pará 建立 Fordlândia，为自己的轮胎生产橡胶。横向分工则相反：企业专注于最擅长的核心业务，通过外包和合作从第三方采购其余产品和服务。巴西一个知名案例是 Volkswagen 位于 Resende (RJ) 的卡车工厂。该厂于 1996 年投产，采用模块化联合体模式：供应商直接在厂内组装各自负责的模块，整车制造商负责统筹，并把控质量和产品。纵向一体化横向分工优点控制质量和交货期；减少对供应商的依赖；保护自有技术；保留原本属于供应商的利润空间聚焦核心业务；减少资产投资；更容易调整产量或技术；利用供应商的规模优势和专业能力缺点投资高；组织庞大且难以收缩；不如专业供应商专精；技术可能落后依赖供应商；对流程的控制和技术知识可能流失；协调众多合作伙伴需要成本；存在信息泄露风险过去几十年的趋势是横向分工，但这并非没有限度。供应中断危机，例如 2021 年的芯片短缺，促使不少企业将最关键的物料重新纳入内部生产，或转向就近采购。外购还是自制外购还是自制（英语为 make or buy），就是针对单项物料作出纵向一体化决策。既要算账，也要考虑无法量化的因素。盈亏平衡点自制通常需要承担固定成本，如机器、工具、管理人员和场地，但单位变动成本往往低于外购单价。外购不需要承担这笔固定成本，却要为每件产品支付完整的采购价格。因此，存在一个两种方案成本相等的产量，即盈亏平衡点。自制成本 = CF + cv × Q外购成本 = p × Q令两者相等，并用 Qe 表示盈亏平衡产量：Qe = CF ÷ (p − cv)例如，一家公司以每件 R$ 18,00 的价格采购零件。如果改为自制，每年新增固定成本 R$ 180.000（机器折旧、工装和一名操作员），每件的变动成本为 R$ 12,00（材料和能源）。Qe = 180.000 / (18 − 12) = 180.000 / 6 = 每年 30.000 件。外购还是自制：两条成本直线在 30.000 件处相交年用量自制成本外购成本更优方案25.000180.000 + 12 × 25.000 = R$ 480.00018 × 25.000 = R$ 450.000外购（节省 R$ 30.000）30.000R$ 540.000R$ 540.000两者成本相同40.000180.000 + 12 × 40.000 = R$ 660.00018 × 40.000 = R$ 720.000自制（节省 R$ 60.000）低于盈亏平衡产量时，固定成本难以摊薄，外购更划算；高于这一产量时，每件 R$ 6,00 的成本差额足以覆盖固定成本，并带来额外节省。还要注意两点。第一，只有新增的固定成本才应计入比较：如果机器已经存在且处于闲置状态，无论是否用来生产，折旧都会发生，不应因此认定自制更贵。第二，比较时还可以纳入库存成本。Gonçalves 的书中有这样一个例子：一家冰箱厂每年以 R$ 18,00 的单价采购 54.000 个阀门，经济订货批量为 3.750 个。该厂考虑改为自制，年产能为 108.000 个，每次生产准备费用为 R$ 144,00。将采购方案的总成本（每年 R$ 977.760）与采用经济生产批量（每次 4.500 个）的自制方案相比，只有每个阀门的自制成本不超过 R$ 18,04，自制才划算。所用公式见经济订货批量一课。一家公司以每件 R$ 10,00 的价格采购零件。如果改为自制，每年需要新增固定成本 R$ 90.000，单位变动成本为 R$ 7,00。该公司每年使用 20.000 件。哪种方式更便宜？盈亏平衡产量是多少？答案：外购；盈亏平衡产量为每年 30.000 件。Qe = 90.000 / (10 − 7) = 30.000。用量为 20.000 件时，外购成本为 R$ 200.000，自制成本为 90.000 + 7 × 20.000 = R$ 230.000。12.857 这个数字，是把 90.000 除以单位变动成本 7，而不是除以采购价格与单位变动成本之差得出的。算式之外的因素成本计算只是决策的起点，而不是最终答案。还需要考虑其他因素：支持自制的理由：零件具有战略意义，或涉及企业希望保护的技术；找不到可靠的供应商；外部供应商难以达到所需的质量标准；现有设备和人员有闲置产能。支持外购的理由：零件不属于核心业务；供应商更专业，且具有规模优势；需求不确定或数量较少；企业需要将资金用于其他方面；技术更新迅速，外购可由供应商承担技术过时的风险。采购伦理采购部门决定企业相当一部分资金的去向，因此也是最容易出现利益冲突的部门。采购伦理不是摆设：不诚实的采购人员可能让企业付出更高价格、接受较差的质量，还可能赶走优质供应商——一旦发现竞争不公平，他们就不再参与竞标。常见的违规情形礼品、赠品和邀请：一顿午餐、一次旅行、一张球赛门票。问题不只在于价值多少，更在于它可能让接受者觉得欠了人情。利益冲突：采购人员或其亲属持有供应商的股份，或从供应商处收取佣金。泄露信息：把竞争对手的报价告诉某家供应商，让其提出更有竞争力的报价。偏袒供应商：按某一家供应商的条件量身制定采购规格，或拆分采购订单以绕过上级审批。受贿：以采购订单换取金钱或其他好处。企业如何防范行为准则：明确礼品政策，许多企业设定价值上限，并要求登记所有礼品。要求采购人员申报利益冲突。职责分离：提出采购需求的人不负责审批，负责采购的人不负责收货，负责收货的人不负责付款。按金额设置审批权限，并要求询价达到最低报价数量。让采购人员在不同品类之间轮岗。设立举报渠道，定期审计采购活动。法律如何规定在巴西，有几部法律与采购工作直接相关：被称为《反腐败法》的第12.846/2013号法律规定，向公职人员提供不正当利益等损害巴西或外国公共行政机关的行为，应由企业承担责任，而不只是追究个人责任。配套的第11.129/2022号法令规定，计算罚款时须考虑企业是否建立了有效的合规计划。对向政府供货的企业来说，这部法律尤其重要（参见公共采购课程）。根据CLT第482条第a项，不诚信行为可构成正当解雇理由，例如采购人员收受供应商贿赂。竞争供应商之间串通报价或瓜分客户，即卡特尔行为，属于第12.529/2011号法律规定的违反经济秩序行为，由CADE审理，同时也构成第8.137/1990号法律规定的犯罪。采购人员通常最先察觉异常迹象：报价出奇接近、供应商轮流中标，或某些供应商无故退出竞标。一条简单的判断标准是：如果你不愿意看到自己的决定登上报纸，也不愿意向上司或落选的供应商解释，那这个决定很可能有问题。某供应商正在竞标一份大合同，却邀请采购人员参加一次全程免费的“技术考察”，行程中并没有参观工厂。他应该怎么做？答案：拒绝，或将邀请上报主管并遵守公司的礼品政策，因为这会造成利益冲突——在竞标期间安排没有技术活动的旅行，会让采购人员觉得欠了供应商人情。如果是真正的技术考察，由采购企业自行支付费用并做好记录，情况就不同了。练习题基础题1) 对某种零件采用单一供应商、双供应商或多供应商，各有什么优缺点？分别举出一种适用的零件。2) 为什么报价最低的供应商不一定意味着总成本最低？请用两家供应商举例，计算总成本。3) 解释纵向一体化与横向分工的区别，并各举一例。4) 列举采购中三种利益冲突情形，并分别提出一项防范措施。5) 某企业以每件 R$ 8,00 的价格采购一种零件。如果自行生产，每年将新增 R$ 40.000 的固定成本，单位变动成本为 R$ 6,00。自制与外购的盈亏平衡点是多少？进阶题6) 选一种你熟悉的产品，为三家供应商建立加权决策矩阵，其中至少包含一项淘汰性标准。7) 某零件的采购价为每件 R$ 25,00。自行生产每年需新增 R$ 120.000 的固定成本，单位变动成本为 R$ 17,00。计算盈亏平衡点，并分别判断每年使用 12.000 件和 20.000 件时，哪种方式成本更低。8) 某工厂每年使用 20.000 件零件，现比较两家供应商。每件不良品给工厂造成的成本为零件价格加 R$ 4,00 的返工费；每件库存零件的年持有成本为其价格的 25%。a) 供应商 R：单价 R$ 15,00，每件运费 R$ 0,50，不良率 4%；由于交货周期长且不稳定，需要保留 1.000 件安全库存。b) 供应商 S：单价 R$ 15,80，含运费，不良率 1%；交货周期短，只需保留 200 件安全库存。计算两家供应商各自的年度总成本（采购、运费、不良品及安全库存持有成本），说明应选择哪一家，以及每年能节省多少。9) 某企业以每件 R$ 30,00 的价格采购一种零件，每年使用 12.000 件。如果自行生产，单位变动成本为 R$ 22,00。会计部门还将每年 R$ 200.000 的固定成本计入自制方案：其中 R$ 120.000 是企业现有闲置机器的折旧，R$ 80.000 是新增的操作人员和工装支出。a) 按 R$ 200.000 的固定成本计算盈亏平衡点，并给出决策。b) 只计入与决策相关的固定成本，重新计算并说明正确决策及每年节省的金额。c) 列出两个可能改变这一决策的定性因素。10) 某企业采用以下权重评估供应商：总成本 40%、质量 30%、交货期 20%、财务状况 10%，各项按 0 到 10 分评分。淘汰性标准为质量至少 7 分、财务状况至少 6 分。候选供应商的评分依次为成本、质量、交货期、财务状况：K = 8, 6, 9, 8；L = 7, 8, 7, 7；M = 9, 7, 6, 5。a) 计算各家的加权得分。b) 不考虑淘汰性标准时会选哪家？考虑后又应选哪家？c) 如果不考虑淘汰性标准，L 与 M 的得分差距说明这一选择的可靠性如何？参考答案1) 单一供应商：采购量更集中，有利于获得更好的价格、建立更紧密的合作关系，但企业也更依赖该供应商（例如使用专用工装生产的定制零部件）。双供应商：一家为主、一家为辅；虽然规模优势略有减弱，但主要供应商出问题时还有备选（例如食品厂的主要包装材料）。多供应商：有竞争，也容易切换供应商，但合作关系较浅，分配给每家的采购量也较小（例如办公用品、标准化螺丝）。2) 因为报价没有体现选择该供应商带来的运费、检验、不良品、返工，以及为应对交货周期长或交货不稳定而增加的库存等成本。例如，供应商 A 报价 R$ 50,00，运费 R$ 3,00，不良率 2%；供应商 B 报价 R$ 52,00，含运费，不良率 0,5%；每件不良品的成本为零件价格加 R$ 10,00。A：50 + 3 + 0,02 × 60 = R$ 54,20。B：52 + 0,005 × 62 = R$ 52,31。报价较高的 B，实际每件便宜 R$ 1,89。3) 纵向一体化是把原本可以外购的生产环节放到企业内部完成（例如 Ford 的 River Rouge 工厂和 Fordlândia 项目，业务从钢铁生产延伸到橡胶生产）。横向分工是专注于核心业务，其余部分向外部采购（例如 Volkswagen 在 Resende 的模块化生产模式，由供应商在厂内组装各自负责的模块）。4) 例如：接受竞标供应商提供的礼品或旅行（制定礼品价值上限并要求登记）；采购人员或其亲属持有供应商股份（申报利益冲突并回避该采购流程）；向某供应商透露竞争对手的报价（采用密封报价、职责分离和审计）；为某供应商量身制定采购规格（由其他部门复核规格，并要求达到最低报价数量）。5) Qe = 40.000 ÷ (8 − 6) = 40.000 ÷ 2 = 每年 20.000 件。低于这一数量应外购，高于这一数量应自制。6) 答案可因所选产品而异。示例框架：总成本（40%）、质量（30%）、交货期（20%）和财务状况（10%）；各项按 0 到 10 分评分；淘汰性标准为质量至少 6 分。各候选供应商的得分为各项“权重 × 评分”之和。先剔除未达到最低标准的供应商，再计算其余供应商的得分；如果分差很小，还应逐项比较。7) Qe = 120.000 ÷ (25 − 17) = 120.000 ÷ 8 = 每年 15.000 件。每年 12.000 件：外购 = 25 × 12.000 = R$ 300.000；自制 = 120.000 + 17 × 12.000 = 120.000 + 204.000 = R$ 324.000。外购便宜 R$ 24.000。每年 20.000 件：外购 = 25 × 20.000 = R$ 500.000；自制 = 120.000 + 17 × 20.000 = 120.000 + 340.000 = R$ 460.000。自制便宜 R$ 40.000。8) 每件零件对应的不良品成本：R = 0,04 × (15,00 + 4,00) = R$ 0,76；S = 0,01 × (15,80 + 4,00) = R$ 0,198。每件总成本（价格 + 运费 + 不良品成本）：R = 15,00 + 0,50 + 0,76 = R$ 16,26；S = 15,80 + 0 + 0,198 = R$ 15,998。年度成本：R = 16,26 × 20.000 = R$ 325.200；S = 15,998 × 20.000 = R$ 319.960。安全库存持有成本：R = 1.000 × 15,00 × 0,25 = R$ 3.750；S = 200 × 15,80 × 0,25 = R$ 790。年度总成本：R = 325.200 + 3.750 = R$ 328.950；S = 319.960 + 790 = R$ 320.750。应选择 S：虽然其报价每件高 R$ 0,80，但每年可节省 R$ 8.200。9) a) 单位成本差额 = 30 − 22 = R$ 8。Qe = 200.000 ÷ 8 = 25.000 件。由于每年只使用 12.000 件，按这一计算结果应外购。b) 闲置机器无论是否用于生产都会产生折旧，因此这项成本与决策无关。Qe = 80.000 ÷ 8 = 10.000 件。每年使用 12.000 件时：外购 = 30 × 12.000 = R$ 360.000；自制 = 80.000 + 22 × 12.000 = 80.000 + 264.000 = R$ 344.000。正确决策是自制，每年节省 R$ 16.000。c) 例如：零件涉及企业希望保护的技术，或缺乏可靠供应商，都支持自制；如果闲置机器可以出售或用于回报更高的业务，或者需求不确定，则支持外购。10) a) K = 0,4 × 8 + 0,3 × 6 + 0,2 × 9 + 0,1 × 8 = 3,2 + 1,8 + 1,8 + 0,8 = 7,6；L = 0,4 × 7 + 0,3 × 8 + 0,2 × 7 + 0,1 × 7 = 2,8 + 2,4 + 1,4 + 0,7 = 7,3；M = 0,4 × 9 + 0,3 × 7 + 0,2 × 6 + 0,1 × 5 = 3,6 + 2,1 + 1,2 + 0,5 = 7,4。b) 如果不设淘汰门槛，胜出的是K。但按门槛筛选，K 的质量得分为 6，低于 7；M 的财务健康得分为 5，低于 6。两者均被淘汰，最终入选的是L，尽管它的加权得分在三者中最低。c) L 和 M 的得分只差 0,1，小于评分本身的不确定性，实际上几乎打成平手，需要逐项比较各项指标才能作出选择。淘汰门槛也说明，平均分再高，也无法抵消不可接受的风险。
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