Sobre o cursoEste curso desenvolve os conceitos e as ferramentas de quem trabalha com cadeia de suprimentos e logística: gestão de estoques, previsão de demanda, compras (públicas e privadas), almoxarifado, armazenagem, distribuição e transporte. Ele nasceu das aulas de Logística I e II que dei no curso técnico de Administração do CEFET/RJ e foi reescrito para quem estuda sozinho: cada aula traz a teoria, exemplos resolvidos e perguntas com gabarito.A série tem duas partes. A primeira trata de gestão de estoques: política e indicadores de estoque, tipos de estoque, previsão de demanda, custos, lote econômico, estoque de segurança, modelos de reposição, classificação ABC e avaliação de estoques. A segunda trata de compras, compras públicas, armazenagem e transporte.Livro-texto recomendado:GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Elsevier.Para aprofundar:CONTADOR, J. C. Gestão de Operações. São Paulo: Edgard Blücher.CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP. São Paulo: Atlas.Introdução“Administrar materiais é uma atividade que vem sendo realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Ela tomou um grande impulso a partir do momento em que a logística se estendeu muito além das fronteiras das empresas, tendo como principal objetivo atender às necessidades e expectativas dos clientes”- GONÇALVES, PauloNesta primeira aula vamos entender de onde vem a logística, como ela evoluiu até virar a gestão da cadeia de suprimentos e por que as empresas passaram a tratar fornecedores, fábricas, armazéns e lojas como partes de um mesmo sistema.Uma breve história da logísticaA origem militarA palavra logística vem do francês logistique, ligada a loger (alojar): nos exércitos, era a arte de mover, alojar e abastecer as tropas. O general e teórico militar suíço Antoine-Henri Jomini, no Précis de l'art de la guerre (1838), tratou a logística como um dos ramos da arte da guerra, ao lado da estratégia e da tática. A ideia é simples e vale até hoje: não adianta ter o melhor plano se o combustível, a comida e a munição não chegam ao lugar certo na hora certa.A Segunda Guerra Mundial levou isso a uma escala inédita. Abastecer frentes de batalha em vários continentes exigiu planejamento de transporte, armazenagem e estoques em massa, e muito do que se aprendeu ali (inclusive os métodos quantitativos da pesquisa operacional) migrou para as empresas no pós-guerra.Da distribuição física à logística integradaNas décadas de 1950 e 1960, as empresas tratavam cada atividade separadamente: compras cuidava de comprar barato, a produção de produzir em grande lote, o transporte de encher o caminhão, a área comercial de ter produto na prateleira. É a fase da fragmentação. A primeira grande associação profissional da área, fundada nos Estados Unidos em 1963, chamava-se justamente National Council of Physical Distribution Management (conselho de gestão da distribuição física).Aos poucos as empresas perceberam que cada área, otimizando só o seu custo, piorava o custo das outras: o lote grande da fábrica enchia o armazém, o frete barato atrasava a entrega, e assim por diante. Nos anos 1980 vem a integração parcial (de um lado a administração de materiais, do outro a distribuição física) e, a partir dos anos 2000, a integração total, a logística integrada. A mesma associação mudou de nome duas vezes, acompanhando essa evolução: virou Council of Logistics Management em 1985 e, em 2005, Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Na próxima aula veremos essa evolução em uma figura.Os anos 1980 e o nascimento da gestão da cadeia de suprimentosNa década de 1980 as empresas adotaram novas tecnologias e estratégias de fabricação para reduzir custos e competir em mercados diferentes: produção just-in-time, kanban, produção enxuta, gestão da qualidade total. Muitos recursos foram investidos nessas iniciativas. Com o tempo, porém, ficou claro que muitas empresas já tinham reduzido os custos de fabricação perto do limite possível, e que o próximo passo para aumentar lucro e participação de mercado estava fora da fábrica: na relação com fornecedores, distribuidores e clientes. [3]A expressão supply chain management (gestão da cadeia de suprimentos) ganhou o público em 1982, numa entrevista do consultor Keith Oliver, da Booz Allen Hamilton, ao jornal britânico Financial Times. Na década de 1990 o conceito se espalhou, junto com a troca eletrônica de dados entre empresas; nos anos 2000 vieram os sistemas integrados de gestão (ERP), o comércio eletrônico e o rastreamento em tempo real. E as rupturas de abastecimento durante a pandemia de covid-19 mostraram ao público em geral o que os profissionais da área já sabiam: uma cadeia é tão forte quanto o seu elo mais frágil.Qual mudança marca a passagem da logística fragmentada para a logística integrada?Gabarito: Tratar compras, estoques, produção e distribuição como um único sistema, buscando o menor custo total e não o menor custo de cada área — na fase fragmentada cada área otimiza o próprio custo e transfere problemas para as outras. Informatizar ou terceirizar pode ajudar, mas não é isso que define a integração.Cadeia de suprimentosA competição em escala global, com produtos de vida útil cada vez mais curta e consumidores cada vez mais exigentes, fez as empresas voltarem a atenção para a cadeia de suprimentos (supply chain). Em uma cadeia típica, matérias-primas e produtos acabados são produzidos em lugares diferentes, transportados para centros de distribuição e depois enviados a varejistas ou consumidores. Por isso, para reduzir custos e melhorar o serviço, uma boa estratégia de cadeia de suprimentos estuda as interações entre todos esses níveis. [2]Uma definição de gestão da cadeia de suprimentos:“O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, armazéns e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade correta, aos locais certos e no momento certo, a fim de minimizar os custos do sistema enquanto satisfaz os requisitos de nível de serviço”- SIMCHI-LEVI et al.Várias definições surgiram à medida que o conceito ganhou popularidade. O Dicionário da APICS (associação americana de gestão da produção e estoques, que em 2018 passou a se chamar Association for Supply Chain Management, ASCM) descreve a cadeia de suprimentos como: [3]os processos que vão das matérias-primas iniciais até o consumo final do produto acabado, ligando as empresas fornecedoras e as empresas usuárias; eas funções dentro e fora de uma empresa que permitem à cadeia de valor fabricar produtos e prestar serviços ao cliente.Note a diferença entre os dois termos: a logística cuida de planejar e controlar o fluxo e a armazenagem de materiais, produtos e informações, do ponto de origem ao ponto de consumo; a gestão da cadeia de suprimentos é mais ampla, porque coordena várias empresas (fornecedores dos fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas) e inclui decisões como desenvolvimento de fornecedores, compras e parcerias. A logística é uma parte, e uma parte enorme, da gestão da cadeia.Por que estudar isso? Porque materiais pesam no bolso. Com base em uma pesquisa publicada pela Gazeta Mercantil em 1991, Gonçalves mostra que mais de 50% dos custos de uma empresa industrial estavam em materiais e serviços destinados à produção. [1] Cada real economizado na compra, no estoque ou no transporte desses materiais vai direto para o resultado.Distribuição dos custos de uma empresa industrial: materiais e serviços são a maior fatia. Fonte: apostila IbmecTECO que a cadeia de suprimentos não éA gestão da cadeia de suprimentos não se resume a nenhum dos itens abaixo, embora inclua vários deles: [3]gestão de estoques;gestão logística;parcerias com fornecedores;uma estratégia de remessa;gerenciamento da distribuição;o canal logístico;gestão de contratos;um sistema de informática.Quem compra um software de gestão e diz que agora tem gestão da cadeia de suprimentos está confundindo a ferramenta com o trabalho de coordenar empresas.O que impede uma boa gestão da cadeiaOs obstáculos mais comuns são: [3]falta de diretrizes para criar alianças com os parceiros da cadeia;falta de indicadores para acompanhar essas alianças;visão limitada, que enxerga a cadeia só como compra ou distribuição de produtos, sem incluir os processos maiores do negócio;incapacidade de integrar os procedimentos internos da própria empresa;falta de confiança dentro e fora da empresa;resistência organizacional ao conceito;falta de apoio (buy-in) da alta direção;falta de sistemas de informação integrados e de comércio eletrônico ligando as empresas.Uma rede de lojas passou a despachar mercadorias só com caminhões lotados e reduziu o frete em 15%. Seis meses depois, os estoques das lojas dobraram e as faltas de produto aumentaram. Pelo conceito de cadeia de suprimentos, o que aconteceu?Gabarito: A empresa otimizou um elo isolado e piorou o custo total e o serviço ao cliente — esperar o caminhão lotar significa entregas menos frequentes e lotes maiores, o que aumenta o estoque e o risco de falta. É o erro típico da logística fragmentada.Casos que marcaram a históriaA indústria têxtil e a resposta rápidaDiante da forte competição internacional no setor de têxteis e vestuário, líderes da indústria americana criaram em 1984 o Crafted With Pride in USA Council. Em 1985 a consultoria Kurt Salmon Associates foi contratada para analisar a cadeia de suprimentos do setor. O resultado impressionou: da matéria-prima até o consumidor, a cadeia do vestuário levava 66 semanas, das quais 40 semanas eram gastas em armazéns ou em trânsito. Uma cadeia tão longa gerava grandes perdas, tanto pelo custo de financiar todo esse estoque quanto pela falta do produto certo, no lugar certo, na hora certa. [3]Do estudo nasceu a estratégia de resposta rápida (Quick Response, QR): uma parceria em que varejistas e fornecedores trabalham juntos, compartilhando informação, para responder mais depressa ao que o consumidor compra. Vieram mudanças importantes: o varejo adotou o código de barras UPC, as empresas criaram padrões para a troca eletrônica de dados (EDI) entre si e os varejistas instalaram sistemas de ponto de venda (PDV, ou POS em inglês) que passam os dados de venda rapidamente a distribuidores e fabricantes.Código de barras: a leitura no caixa virou informação de venda para toda a cadeiaUma ideia parecida chegou depois aos supermercados com o nome de Efficient Consumer Response (ECR, resposta eficiente ao consumidor), estudada pela mesma consultoria. [4]Hewlett-PackardA HP mudou a distribuição física dos seus produtos e implantou um sistema de planejamento das necessidades de distribuição (DRP, Distribution Requirements Planning). O DRP combina os pedidos dos clientes com as previsões de demanda e serve como ponto de partida para puxar a cadeia de suprimentos: é a demanda que dispara a reposição, e não a capacidade da fábrica que empurra produto. [5]Walmart e o estoque gerenciado pelo fornecedorO Walmart lançou sua própria iniciativa trabalhando diretamente com fabricantes-chave. Nesse modelo, chamado VMI (Vendor Managed Inventory, estoque gerenciado pelo fornecedor), o fabricante recebe os dados de venda e de estoque do varejista e passa a ser responsável por repor o estoque do armazém do Walmart. Em troca, o Walmart espera taxas de atendimento de pedidos próximas de 100% nesses produtos. Kmart e outros grandes varejistas implantaram modelos parecidos. [6]Cuidado para não confundir VMI com marketplace. Quando um site de varejo brasileiro deixa você escolher entre vários vendedores para o mesmo produto, aquilo é um marketplace: lojistas parceiros vendem pela plataforma, muitas vezes com estoque próprio. No VMI, o fornecedor administra o estoque do varejista, com base em informação compartilhada.No estudo da cadeia do vestuário americano, o produto levava 66 semanas da matéria-prima ao consumidor, das quais 40 em armazéns ou em trânsito. Aproximadamente que parte do tempo total o produto passava parado em armazém ou se deslocando?Gabarito: Cerca de 61% — 40 ÷ 66 ≈ 0,61. Mais da metade do tempo da cadeia não agregava nada ao produto, e era aí que a resposta rápida podia ganhar.No modelo VMI, quem decide quando e quanto repor o estoque do varejista?Gabarito: O fornecedor, a partir dos dados de venda e de estoque que o varejista compartilha — é isso que o nome diz: estoque gerenciado pelo fornecedor. Sem informação compartilhada o VMI não funciona.ConclusãoPara começar a gerir a cadeia de suprimentos como um todo, as empresas devem levar em conta as seguintes diretrizes nos seus planos: [3]ligar a estratégia da cadeia de suprimentos à estratégia geral do negócio, para que as iniciativas da cadeia sirvam aos objetivos da empresa;definir os objetivos da cadeia e garantir que cada processo, individualmente, seja capaz de atendê-los;criar sistemas para ouvir os sinais de demanda do mercado e planejar de acordo, inclusive mudanças nos padrões de pedido e na demanda causadas por promoções dos clientes;gerir as fontes de abastecimento, desenvolvendo parcerias com fornecedores para reduzir o custo dos materiais e recebê-los quando forem necessários;desenhar redes logísticas sob medida para cada segmento de clientes;ter uma estratégia de sistemas de informação que apoie as decisões em todos os níveis da cadeia e dê uma visão clara do fluxo de produtos.Na próxima aula entramos na empresa: como a administração de materiais se organiza, quais áreas a compõem e como ela conversa com o resto da organização.Referências[1] GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Elsevier.[2] SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Designing and managing the supply chain: concepts, strategies and case studies. McGraw-Hill. Capítulo 1, Introduction to supply chain management.[3] LUMMUS, Rhonda R.; VOKURKA, Robert J. Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management & Data Systems, v. 99, n. 1, p. 11-17, 1999.[4] KURT SALMON ASSOCIATES. Efficient Consumer Response: enhancing consumer value in the grocery industry. Washington, DC: Food Marketing Institute, 1993.[5] HAMMEL, T. R.; KOPCZAK, L. R. Tightening the supply chain. Production and Inventory Management Journal, v. 34, n. 2, p. 63-70, 1993.[6] JOHNSON, M. E.; DAVIS, T. Gaining an edge with supply chain management. APICS - The Performance Advantage, v. 5, n. 12, p. 26-31, 1995.ExercíciosFáceis1) De que palavra vem o termo logística e qual era o seu sentido original nos exércitos?2) Explique, em duas ou três linhas, a diferença entre logística e gestão da cadeia de suprimentos.3) Ligue cada sigla ao que ela significa:a) VMIb) DRPc) QRd) ECR(1) resposta rápida, parceria entre varejo e fornecedores no setor de vestuário; (2) estoque gerenciado pelo fornecedor; (3) resposta eficiente ao consumidor, a versão da mesma ideia nos supermercados; (4) planejamento das necessidades de distribuição.4) A associação profissional da área, fundada nos Estados Unidos em 1963, mudou de nome duas vezes. Coloque os três nomes em ordem cronológica, com os anos, e diga o que cada mudança revela sobre a evolução da logística.5) O diretor de uma empresa comprou um software de gestão integrada e anunciou: agora temos gestão da cadeia de suprimentos. O que há de errado nessa afirmação?Difíceis6) No estudo da Kurt Salmon Associates, a cadeia do vestuário americano levava 66 semanas da matéria-prima ao consumidor, das quais 40 em armazéns ou em trânsito.a) Que porcentagem do tempo total o produto passava parado ou se deslocando?b) Se a resposta rápida reduzisse pela metade só o tempo em armazém e em trânsito, qual seria o novo tempo total da cadeia?c) Nessa nova cadeia, que porcentagem do tempo seria de armazém e trânsito?d) Em quantos por cento o tempo total da cadeia cairia?7) Uma indústria fatura R$ 10.000.000 por ano e tem custos totais de R$ 9.200.000, dos quais 55% são materiais e serviços comprados para a produção.a) Qual é o lucro atual?b) Se a empresa reduzir em 5% o gasto com materiais, sem mexer nas vendas, quanto o lucro aumenta, em reais e em porcentagem?c) Mantendo a margem de lucro atual sobre as vendas, quanto a empresa teria de vender a mais para conseguir o mesmo aumento de lucro?d) O que esse resultado mostra sobre a importância da administração de materiais?8) Numa fábrica de móveis, a área de compras passou a comprar chapas de MDF em lotes de seis meses para ganhar 8% de desconto; a produção passou a fabricar cada modelo em lotes grandes para não parar as máquinas; e o transporte só despacha caminhão lotado. No fim do ano, o custo de cada área caiu, mas o lucro da empresa diminuiu e as lojas reclamaram de atrasos. Explique o que aconteceu usando os conceitos de logística fragmentada e de logística integrada, e proponha uma forma de decidir esses três assuntos em conjunto.9) Classifique cada situação como VMI, marketplace ou nenhum dos dois, e justifique:a) uma rede de farmácias envia diariamente ao fabricante de fraldas as vendas e o estoque de cada loja, e o fabricante decide quanto e quando entregar;b) num site de varejo, o mesmo liquidificador aparece com cinco preços, de cinco lojas diferentes, cada uma com estoque próprio;c) um supermercado faz, toda segunda-feira, o pedido de refrigerantes ao distribuidor, com base no que sobrou na prateleira;d) o fornecedor de parafusos de uma montadora acompanha pelo sistema o estoque da montadora e repõe automaticamente quando ele chega a um nível combinado.Gabarito1) Logística vem do francês logistique, ligada a loger (alojar). Nos exércitos, era a arte de mover, alojar e abastecer as tropas: fazer o combustível, a comida e a munição chegarem ao lugar certo na hora certa. Jomini, em 1838, tratou a logística como um ramo da arte da guerra, ao lado da estratégia e da tática.2) A logística planeja e controla o fluxo e a armazenagem de materiais, produtos e informações, do ponto de origem ao ponto de consumo. A gestão da cadeia de suprimentos é mais ampla: coordena várias empresas (fornecedores dos fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas) e inclui decisões como desenvolvimento de fornecedores, compras e parcerias. A logística é uma parte da gestão da cadeia.3) a) VMI = (2) estoque gerenciado pelo fornecedor; b) DRP = (4) planejamento das necessidades de distribuição; c) QR = (1) resposta rápida; d) ECR = (3) resposta eficiente ao consumidor.4) National Council of Physical Distribution Management (1963) → Council of Logistics Management (1985) → Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP (2005). O primeiro nome fala só em distribuição física, a fase em que cada atividade era tratada separadamente; o segundo reflete a integração das atividades na logística; o terceiro reconhece que a coordenação passou a incluir várias empresas, a cadeia de suprimentos.5) Ele confundiu a ferramenta com o trabalho. A gestão da cadeia de suprimentos não se resume a um sistema de informática: ela é a coordenação de fornecedores, fabricantes, armazéns e lojas para que o produto certo chegue no lugar e no momento certos, ao menor custo total. O sistema ajuda (a falta de sistemas integrados é um dos obstáculos), mas sem alianças com os parceiros, indicadores, confiança e apoio da direção não há gestão da cadeia.6) a) 40 ÷ 66 ≈ 0,606, ou cerca de 61% do tempo.b) O tempo parado cai de 40 para 40 ÷ 2 = 20 semanas; o resto da cadeia continua com 66 − 40 = 26 semanas. Novo total: 26 + 20 = 46 semanas.c) 20 ÷ 46 ≈ 0,435, ou cerca de 43%.d) A redução é de 66 − 46 = 20 semanas; 20 ÷ 66 ≈ 0,303, ou cerca de 30% a menos.7) a) Lucro = 10.000.000 − 9.200.000 = R$ 800.000, uma margem de 800.000 ÷ 10.000.000 = 8% sobre as vendas.b) Materiais = 55% × 9.200.000 = R$ 5.060.000. Uma redução de 5% vale 5.060.000 × 0,05 = R$ 253.000, que vão direto para o lucro: 253.000 ÷ 800.000 ≈ 31,6% a mais de lucro.c) Com margem de 8%, cada real vendido a mais traz R$ 0,08 de lucro. Para ganhar R$ 253.000: 253.000 ÷ 0,08 = R$ 3.162.500 a mais de vendas, um aumento de cerca de 31,6% no faturamento.d) Economizar 5% nas compras tem o mesmo efeito no lucro que vender quase um terço a mais, o que costuma ser muito mais difícil. Como os materiais pesam mais da metade dos custos, administrá-los bem é uma das alavancas de lucro mais fortes da empresa.8) É o caso típico da logística fragmentada: cada área otimizou o seu próprio custo e transferiu o problema para as outras. O lote de seis meses de MDF e os lotes grandes de produção encheram o armazém e imobilizaram capital (o custo de manter estoque pode ter comido o desconto de 8%); fabricar cada modelo em lote grande faz faltar os outros modelos; e esperar o caminhão lotar espaça as entregas, o que gerou os atrasos. Na logística integrada as três decisões são tomadas juntas, buscando o menor custo total e o nível de serviço desejado: por exemplo, um comitê ou um responsável pela cadeia compara, para cada alternativa, o desconto ganho com o custo de manter o estoque a mais, o custo de preparar as máquinas com o custo do estoque de produto acabado, e o frete economizado com o custo dos atrasos e das vendas perdidas. As aulas sobre custos de estoque e lote econômico mostram como fazer essas contas.9) a) VMI: a farmácia compartilha vendas e estoque e quem decide a reposição é o fornecedor.b) Marketplace: lojistas diferentes vendem pela mesma plataforma, cada um com estoque próprio; ninguém está gerindo o estoque de outra empresa.c) Nenhum dos dois: é a reposição tradicional, em que o próprio varejista decide quanto pedir.d) VMI: o fornecedor acompanha o estoque do cliente e decide a reposição a partir de um nível combinado.
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