Sobre el cursoEste curso desarrolla los conceptos y las herramientas de quien trabaja con cadena de suministro y logística: gestión de inventarios, pronóstico de la demanda, compras (públicas y privadas), almacén de materiales, almacenamiento, distribución y transporte. Nació de las clases de Logística I y II que impartí en el curso técnico de Administración del CEFET/RJ, en Brasil, y fue reescrito para quien estudia por su cuenta: cada clase trae la teoría, ejemplos resueltos y preguntas con respuesta.La serie tiene dos partes. La primera trata de la gestión de inventarios: política e indicadores de inventario, tipos de inventario, pronóstico de la demanda, costos, lote económico, stock de seguridad, modelos de reposición, clasificación ABC y valuación de inventarios. La segunda trata de compras, compras públicas, almacenamiento y transporte.Libro de texto recomendado:GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais (Administración de materiales). Río de Janeiro: Elsevier.Para profundizar:CONTADOR, J. C. Gestão de Operações (Gestión de operaciones). São Paulo: Edgard Blücher.CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP (Planificación, programación y control de la producción: MRP II/ERP). São Paulo: Atlas.Introducción“Administrar materiales es una actividad que se viene realizando en las empresas desde los inicios de la administración. Tomó un gran impulso a partir del momento en que la logística se extendió mucho más allá de las fronteras de las empresas, teniendo como principal objetivo atender las necesidades y expectativas de los clientes”- GONÇALVES, PauloEn esta primera clase vamos a entender de dónde viene la logística, cómo evolucionó hasta convertirse en la gestión de la cadena de suministro y por qué las empresas pasaron a tratar a proveedores, fábricas, almacenes y tiendas como partes de un mismo sistema.Una breve historia de la logísticaEl origen militarLa palabra logística viene del francés logistique, ligada a loger (alojar): en los ejércitos, era el arte de mover, alojar y abastecer a las tropas. El general y teórico militar suizo Antoine-Henri Jomini, en el Précis de l'art de la guerre (1838), trató la logística como una de las ramas del arte de la guerra, junto a la estrategia y la táctica. La idea es simple y sigue vigente: no sirve de nada tener el mejor plan si el combustible, la comida y la munición no llegan al lugar correcto en el momento correcto.La Segunda Guerra Mundial llevó esto a una escala inédita. Abastecer frentes de batalla en varios continentes exigió planificar transporte, almacenamiento e inventarios a gran escala, y mucho de lo que se aprendió allí (incluidos los métodos cuantitativos de la investigación de operaciones) pasó a las empresas en la posguerra.De la distribución física a la logística integradaEn las décadas de 1950 y 1960, las empresas trataban cada actividad por separado: compras se ocupaba de comprar barato, la producción de producir en grandes lotes, el transporte de llenar el camión, el área comercial de tener producto en el estante. Es la fase de la fragmentación. La primera gran asociación profesional del área, fundada en Estados Unidos en 1963, se llamaba justamente National Council of Physical Distribution Management (consejo de gestión de la distribución física).Poco a poco las empresas percibieron que cada área, al optimizar solo su propio costo, empeoraba el costo de las demás: el lote grande de la fábrica llenaba el almacén, el flete barato retrasaba la entrega, y así sucesivamente. En los años 1980 llega la integración parcial (de un lado la administración de materiales, del otro la distribución física) y, a partir de los años 2000, la integración total, la logística integrada. La misma asociación cambió de nombre dos veces, acompañando esa evolución: pasó a ser el Council of Logistics Management en 1985 y, en 2005, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). En la próxima clase veremos esa evolución en una figura.Los años 1980 y el nacimiento de la gestión de la cadena de suministroEn la década de 1980 las empresas adoptaron nuevas tecnologías y estrategias de fabricación para reducir costos y competir en mercados diferentes: producción just-in-time, kanban, producción esbelta, gestión de la calidad total. Se invirtieron muchos recursos en esas iniciativas. Con el tiempo, sin embargo, quedó claro que muchas empresas ya habían reducido los costos de fabricación cerca del límite posible, y que el siguiente paso para aumentar las ganancias y la participación de mercado estaba fuera de la fábrica: en la relación con proveedores, distribuidores y clientes. [3]La expresión supply chain management (gestión de la cadena de suministro) llegó al público en 1982, en una entrevista del consultor Keith Oliver, de Booz Allen Hamilton, al periódico británico Financial Times. En la década de 1990 el concepto se difundió, junto con el intercambio electrónico de datos entre empresas; en los años 2000 llegaron los sistemas integrados de gestión (ERP), el comercio electrónico y el rastreo en tiempo real. Y las rupturas de abastecimiento durante la pandemia de covid-19 mostraron al público en general lo que los profesionales del área ya sabían: una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil.¿Qué cambio marca el paso de la logística fragmentada a la logística integrada?Respuesta: Tratar compras, inventarios, producción y distribución como un único sistema, buscando el menor costo total y no el menor costo de cada área — en la fase fragmentada cada área optimiza su propio costo y traslada los problemas a las demás. Informatizar o tercerizar puede ayudar, pero no es lo que define la integración.Cadena de suministroLa competencia a escala global, con productos de vida útil cada vez más corta y consumidores cada vez más exigentes, hizo que las empresas pusieran su atención en la cadena de suministro (supply chain). En una cadena típica, las materias primas y los productos terminados se producen en lugares diferentes, se transportan a centros de distribución y luego se envían a minoristas o consumidores. Por eso, para reducir costos y mejorar el servicio, una buena estrategia de cadena de suministro estudia las interacciones entre todos esos niveles. [2]Una definición de gestión de la cadena de suministro:“La gestión de la cadena de suministro es un conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente a proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, de modo que la mercancía se produzca y distribuya en la cantidad correcta, en los lugares correctos y en el momento correcto, a fin de minimizar los costos del sistema y satisfacer al mismo tiempo los requisitos de nivel de servicio”- SIMCHI-LEVI et al.Surgieron varias definiciones a medida que el concepto ganó popularidad. El Diccionario de APICS (asociación estadounidense de gestión de la producción y de inventarios, que en 2018 pasó a llamarse Association for Supply Chain Management, ASCM) describe la cadena de suministro como: [3]los procesos que van desde las materias primas iniciales hasta el consumo final del producto terminado, uniendo a las empresas proveedoras y a las empresas usuarias; ylas funciones dentro y fuera de una empresa que permiten a la cadena de valor fabricar productos y prestar servicios al cliente.Observe la diferencia entre los dos términos: la logística se ocupa de planificar y controlar el flujo y el almacenamiento de materiales, productos e información, desde el punto de origen hasta el punto de consumo; la gestión de la cadena de suministro es más amplia, porque coordina varias empresas (proveedores de los proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas) e incluye decisiones como el desarrollo de proveedores, las compras y las alianzas. La logística es una parte, y una parte enorme, de la gestión de la cadena.¿Por qué estudiar esto? Porque los materiales pesan en el bolsillo. Con base en una encuesta publicada por el periódico brasileño Gazeta Mercantil en 1991, Gonçalves muestra que más del 50% de los costos de una empresa industrial estaban en materiales y servicios destinados a la producción. [1] Cada unidad de moneda ahorrada en la compra, el almacenamiento o el transporte de esos materiales va directo al resultado.Distribución de los costos de una empresa industrial: materiales y servicios son la mayor porción. Fuente: apuntes IbmecTECLo que la cadena de suministro no esLa gestión de la cadena de suministro no se reduce a ninguno de los elementos siguientes, aunque incluye varios de ellos: [3]gestión de inventarios;gestión logística;alianzas con proveedores;una estrategia de envíos;gestión de la distribución;el canal logístico;gestión de contratos;un sistema informático.Quien compra un software de gestión y dice que ahora tiene gestión de la cadena de suministro está confundiendo la herramienta con el trabajo de coordinar empresas.Lo que impide una buena gestión de la cadenaLos obstáculos más comunes son: [3]falta de directrices para crear alianzas con los socios de la cadena;falta de indicadores para seguir esas alianzas;visión limitada, que ve la cadena solo como compra o distribución de productos, sin incluir los procesos más amplios del negocio;incapacidad de integrar los procedimientos internos de la propia empresa;falta de confianza dentro y fuera de la empresa;resistencia organizacional al concepto;falta de apoyo (buy-in) de la alta dirección;falta de sistemas de información integrados y de comercio electrónico que conecten a las empresas.Una cadena de tiendas pasó a despachar mercancías solo con camiones llenos y redujo el flete en un 15%. Seis meses después, los inventarios de las tiendas se duplicaron y aumentaron las faltas de producto. Según el concepto de cadena de suministro, ¿qué ocurrió?Respuesta: La empresa optimizó un eslabón aislado y empeoró el costo total y el servicio al cliente — esperar a que el camión se llene significa entregas menos frecuentes y lotes mayores, lo que aumenta el inventario y el riesgo de falta. Es el error típico de la logística fragmentada.Casos que marcaron la historiaLa industria textil y la respuesta rápidaAnte la fuerte competencia internacional en el sector textil y de confección, líderes de la industria estadounidense crearon en 1984 el Crafted With Pride in USA Council. En 1985 la consultora Kurt Salmon Associates fue contratada para analizar la cadena de suministro del sector. El resultado impresionó: de la materia prima al consumidor, la cadena de la confección tardaba 66 semanas, de las cuales 40 semanas se pasaban en almacenes o en tránsito. Una cadena tan larga generaba grandes pérdidas, tanto por el costo de financiar todo ese inventario como por la falta del producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto. [3]Del estudio nació la estrategia de respuesta rápida (Quick Response, QR): una alianza en la que minoristas y proveedores trabajan juntos, compartiendo información, para responder más deprisa a lo que el consumidor compra. Vinieron cambios importantes: el comercio minorista adoptó el código de barras UPC, las empresas crearon estándares para el intercambio electrónico de datos (EDI) entre sí y los minoristas instalaron sistemas de punto de venta (POS) que envían rápidamente los datos de venta a distribuidores y fabricantes.Código de barras: la lectura en la caja se convirtió en información de venta para toda la cadenaUna idea parecida llegó después a los supermercados con el nombre de Efficient Consumer Response (ECR, respuesta eficiente al consumidor), estudiada por la misma consultora. [4]Hewlett-PackardHP cambió la distribución física de sus productos e implantó un sistema de planificación de necesidades de distribución (DRP, Distribution Requirements Planning). El DRP combina los pedidos de los clientes con los pronósticos de demanda y sirve como punto de partida para jalar la cadena de suministro: es la demanda la que dispara la reposición, y no la capacidad de la fábrica la que empuja el producto. [5]Walmart y el inventario gestionado por el proveedorWalmart lanzó su propia iniciativa trabajando directamente con fabricantes clave. En este modelo, llamado VMI (Vendor Managed Inventory, inventario gestionado por el proveedor), el fabricante recibe los datos de venta e inventario del minorista y pasa a ser responsable de reponer el inventario del almacén de Walmart. A cambio, Walmart espera tasas de cumplimiento de pedidos cercanas al 100% en esos productos. Kmart y otros grandes minoristas implantaron modelos parecidos. [6]Cuidado con no confundir VMI con marketplace. Cuando un sitio de comercio minorista le deja elegir entre varios vendedores para el mismo producto, eso es un marketplace: comerciantes asociados venden a través de la plataforma, muchas veces con inventario propio. En el VMI, el proveedor administra el inventario del minorista, con base en información compartida.En el estudio de la cadena de la confección estadounidense, el producto tardaba 66 semanas de la materia prima al consumidor, de las cuales 40 en almacenes o en tránsito. ¿Aproximadamente qué parte del tiempo total pasaba el producto parado en un almacén o desplazándose?Respuesta: Alrededor del 61% — 40 ÷ 66 ≈ 0,61. Más de la mitad del tiempo de la cadena no agregaba nada al producto, y ahí era donde la respuesta rápida podía ganar.En el modelo VMI, ¿quién decide cuándo y cuánto reponer el inventario del minorista?Respuesta: El proveedor, a partir de los datos de venta e inventario que el minorista comparte — es lo que dice el nombre: inventario gestionado por el proveedor. Sin información compartida el VMI no funciona.ConclusiónPara empezar a gestionar la cadena de suministro como un todo, las empresas deben tener en cuenta las siguientes directrices en sus planes: [3]vincular la estrategia de la cadena de suministro a la estrategia general del negocio, para que las iniciativas de la cadena sirvan a los objetivos de la empresa;definir los objetivos de la cadena y garantizar que cada proceso, individualmente, sea capaz de cumplirlos;crear sistemas para escuchar las señales de demanda del mercado y planificar en consecuencia, incluidos los cambios en los patrones de pedido y en la demanda causados por promociones de los clientes;gestionar las fuentes de abastecimiento, desarrollando alianzas con proveedores para reducir el costo de los materiales y recibirlos cuando se necesiten;diseñar redes logísticas a la medida de cada segmento de clientes;tener una estrategia de sistemas de información que apoye las decisiones en todos los niveles de la cadena y dé una visión clara del flujo de productos.En la próxima clase entramos en la empresa: cómo se organiza la administración de materiales, qué áreas la componen y cómo se relaciona con el resto de la organización.Referencias[1] GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. Río de Janeiro: Elsevier.[2] SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Designing and managing the supply chain: concepts, strategies and case studies. McGraw-Hill. Capítulo 1, Introduction to supply chain management.[3] LUMMUS, Rhonda R.; VOKURKA, Robert J. Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management & Data Systems, v. 99, n. 1, p. 11-17, 1999.[4] KURT SALMON ASSOCIATES. Efficient Consumer Response: enhancing consumer value in the grocery industry. Washington, DC: Food Marketing Institute, 1993.[5] HAMMEL, T. R.; KOPCZAK, L. R. Tightening the supply chain. Production and Inventory Management Journal, v. 34, n. 2, p. 63-70, 1993.[6] JOHNSON, M. E.; DAVIS, T. Gaining an edge with supply chain management. APICS - The Performance Advantage, v. 5, n. 12, p. 26-31, 1995.EjerciciosFáciles1) ¿De qué palabra viene el término logística y cuál era su sentido original en los ejércitos?2) Explique, en dos o tres líneas, la diferencia entre logística y gestión de la cadena de suministro.3) Relacione cada sigla con su significado:a) VMIb) DRPc) QRd) ECR(1) respuesta rápida, alianza entre minoristas y proveedores en el sector de la confección; (2) inventario gestionado por el proveedor; (3) respuesta eficiente al consumidor, la misma idea aplicada a los supermercados; (4) planificación de las necesidades de distribución.4) La asociación profesional del área, fundada en Estados Unidos en 1963, cambió de nombre dos veces. Ponga los tres nombres en orden cronológico, con los años, y diga qué revela cada cambio sobre la evolución de la logística.5) El director de una empresa compró un software de gestión integrada y anunció: ahora tenemos gestión de la cadena de suministro. ¿Qué tiene de equivocado esa afirmación?Difíciles6) En el estudio de Kurt Salmon Associates, la cadena de la confección estadounidense tardaba 66 semanas de la materia prima al consumidor, de las cuales 40 en almacenes o en tránsito.a) ¿Qué porcentaje del tiempo total pasaba el producto parado o desplazándose?b) Si la respuesta rápida redujera a la mitad solo el tiempo en almacén y en tránsito, ¿cuál sería el nuevo tiempo total de la cadena?c) En esa nueva cadena, ¿qué porcentaje del tiempo sería de almacén y tránsito?d) ¿En qué porcentaje caería el tiempo total de la cadena?7) Una industria factura R$ 10.000.000 al año y tiene costos totales de R$ 9.200.000, de los cuales el 55% son materiales y servicios comprados para la producción.a) ¿Cuál es la ganancia actual?b) Si la empresa reduce en un 5% el gasto en materiales, sin cambiar las ventas, ¿cuánto aumenta la ganancia, en reales y en porcentaje?c) Manteniendo el margen de ganancia actual sobre las ventas, ¿cuánto más tendría que vender la empresa para lograr el mismo aumento de ganancia?d) ¿Qué muestra este resultado sobre la importancia de la administración de materiales?8) En una fábrica de muebles, el área de compras pasó a comprar tableros de MDF en lotes de seis meses para obtener un 8% de descuento; la producción pasó a fabricar cada modelo en lotes grandes para no detener las máquinas; y el transporte solo despacha camiones llenos. Al final del año, el costo de cada área había bajado, pero la ganancia de la empresa disminuyó y las tiendas se quejaron de retrasos. Explique lo que ocurrió usando los conceptos de logística fragmentada y de logística integrada, y proponga una forma de decidir estos tres asuntos en conjunto.9) Clasifique cada situación como VMI, marketplace o ninguno de los dos, y justifique:a) una cadena de farmacias envía cada día al fabricante de pañales las ventas y el inventario de cada tienda, y el fabricante decide cuánto y cuándo entregar;b) en un sitio de comercio minorista, la misma licuadora aparece con cinco precios, de cinco tiendas diferentes, cada una con inventario propio;c) un supermercado hace, cada lunes, el pedido de refrescos al distribuidor, con base en lo que sobró en el estante;d) el proveedor de tornillos de una ensambladora de autos sigue por el sistema el inventario de la ensambladora y repone automáticamente cuando llega a un nivel acordado.Solucionario1) Logística viene del francés logistique, relacionado con loger (alojar). En los ejércitos, era el arte de mover, alojar y abastecer a las tropas: hacer que el combustible, la comida y la munición llegaran al lugar correcto en el momento correcto. Jomini, en 1838, trató la logística como una rama del arte de la guerra, junto a la estrategia y la táctica.2) La logística planifica y controla el flujo y el almacenamiento de materiales, productos e información, desde el punto de origen hasta el punto de consumo. La gestión de la cadena de suministro es más amplia: coordina varias empresas (proveedores de los proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas) e incluye decisiones como el desarrollo de proveedores, las compras y las alianzas. La logística es una parte de la gestión de la cadena.3) a) VMI = (2) inventario gestionado por el proveedor; b) DRP = (4) planificación de las necesidades de distribución; c) QR = (1) respuesta rápida; d) ECR = (3) respuesta eficiente al consumidor.4) National Council of Physical Distribution Management (1963) → Council of Logistics Management (1985) → Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP (2005). El primer nombre habla solo de distribución física, la fase en que cada actividad se trataba por separado; el segundo refleja la integración de las actividades en la logística; el tercero reconoce que la coordinación pasó a incluir varias empresas, la cadena de suministro.5) Confundió la herramienta con el trabajo. La gestión de la cadena de suministro no se reduce a un sistema informático: es la coordinación de proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas para que el producto correcto llegue al lugar y en el momento correctos, al menor costo total. El sistema ayuda (la falta de sistemas integrados es uno de los obstáculos), pero sin alianzas con los socios, indicadores, confianza y apoyo de la dirección no hay gestión de la cadena.6) a) 40 ÷ 66 ≈ 0,606, o cerca del 61% del tiempo.b) El tiempo parado cae de 40 a 40 ÷ 2 = 20 semanas; el resto de la cadena sigue con 66 − 40 = 26 semanas. Nuevo total: 26 + 20 = 46 semanas.c) 20 ÷ 46 ≈ 0,435, o cerca del 43%.d) La reducción es de 66 − 46 = 20 semanas; 20 ÷ 66 ≈ 0,303, o cerca de un 30% menos.7) a) Ganancia = 10.000.000 − 9.200.000 = R$ 800.000, un margen de 800.000 ÷ 10.000.000 = 8% sobre las ventas.b) Materiales = 55% × 9.200.000 = R$ 5.060.000. Una reducción del 5% vale 5.060.000 × 0,05 = R$ 253.000, que van directo a la ganancia: 253.000 ÷ 800.000 ≈ 31,6% más de ganancia.c) Con margen del 8%, cada real vendido de más trae R$ 0,08 de ganancia. Para ganar R$ 253.000: 253.000 ÷ 0,08 = R$ 3.162.500 más de ventas, un aumento de cerca del 31,6% en la facturación.d) Ahorrar un 5% en las compras tiene el mismo efecto en la ganancia que vender casi un tercio más, lo que suele ser mucho más difícil. Como los materiales pesan más de la mitad de los costos, administrarlos bien es una de las palancas de ganancia más fuertes de la empresa.8) Es el caso típico de la logística fragmentada: cada área optimizó su propio costo y transfirió el problema a las demás. El lote de seis meses de MDF y los lotes grandes de producción llenaron el almacén e inmovilizaron capital (el costo de mantener inventario puede haberse comido el descuento del 8%); fabricar cada modelo en lote grande hace faltar los otros modelos; y esperar a que el camión se llene espacia las entregas, lo que generó los retrasos. En la logística integrada las tres decisiones se toman juntas, buscando el menor costo total y el nivel de servicio deseado: por ejemplo, un comité o un responsable de la cadena compara, para cada alternativa, el descuento obtenido con el costo de mantener el inventario de más, el costo de preparar las máquinas con el costo del inventario de producto terminado, y el flete ahorrado con el costo de los retrasos y de las ventas perdidas. Las clases sobre costos de inventario y lote económico muestran cómo hacer esas cuentas.9) a) VMI: la farmacia comparte ventas e inventario y quien decide la reposición es el proveedor.b) Marketplace: diferentes comerciantes venden por la misma plataforma, cada uno con inventario propio; nadie está gestionando el inventario de otra empresa.c) Ninguno de los dos: es la reposición tradicional, en la que el propio minorista decide cuánto pedir.d) VMI: el proveedor sigue el inventario del cliente y decide la reposición a partir de un nivel acordado.
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