IntroducciónEn la clase anterior vimos cómo crear el registro de proveedores y evaluar a quienes ya suministran a la empresa mediante indicadores como OTIF y PPM. Esta clase se centra en el paso previo: cómo elegir entre varios candidatos, qué factores influyen en la decisión y, antes que nada, si conviene comprar a un tercero o producir internamente. Por último, hablaremos de ética, porque el departamento de compras es el área de la empresa que más decisiones toma sobre el dinero ajeno.Fuentes de suministroEl primer paso es saber dónde buscar. Las fuentes más habituales son:Fabricantes: suelen ofrecer los mejores precios y el mejor soporte técnico, pero exigen pedidos mínimos mayores.Distribuidores y mayoristas: compran al fabricante y revenden en lotes más pequeños, con plazos de entrega cortos; ese servicio tiene un coste.Representantes comerciales: venden en nombre de uno o varios fabricantes en una región.Importación: amplía las opciones de suministro, pero implica afrontar el tipo de cambio, los aranceles, plazos largos y riesgos logísticos.Para encontrar candidatos se recurre al propio registro de proveedores, a catálogos y asociaciones sectoriales, ferias, plataformas de compras entre empresas en internet y recomendaciones de otros clientes.Antes de elegir proveedores hay que tomar una decisión estratégica: cuántos tener para cada artículo.Proveedor único: se trabaja con uno solo. Permite obtener economías de escala y estrechar la colaboración, pero la empresa queda a su merced si algo sale mal.Dos proveedores: por lo general, uno principal y otro secundario. Es la solución intermedia más utilizada para artículos importantes.Varios proveedores: compiten entre sí. Funciona bien con artículos estandarizados para los que es fácil cambiar de proveedor (los artículos de apalancamiento y no críticos de la matriz de Kraljic, vista en la clase anterior).Factores que influyen en la elecciónEl precio es el factor más visible, pero rara vez es el único o el más importante. Los factores que más se tienen en cuenta son:Coste total, no solo el precio de compra (véase más adelante);Calidad: cumplimiento de las especificaciones, sistema de calidad y certificaciones como la ISO 9001;Plazo y fiabilidad de entrega: el plazo ofrecido y el historial de cumplimiento;Capacidad técnica y productiva: ¿puede el proveedor atender la demanda actual y el crecimiento futuro?Solvencia financiera: un proveedor al borde de la quiebra supone un riesgo para el suministro;Ubicación: influye en los gastos de transporte, los plazos y los riesgos del traslado;Flexibilidad: capacidad para atender pedidos urgentes y cambios en el volumen;Servicio y asistencia técnica, garantía y atención posventa;Condiciones comerciales: plazo de pago, revisión de precios y pedido mínimo;Cumplimiento legal, social y medioambiental: obligaciones fiscales y laborales, y permisos ambientales. Comprar a quien utiliza mano de obra esclava o deforesta ilegalmente expone a la empresa compradora a riesgos jurídicos y de reputación.Coste total, no precioEl proveedor con el precio más bajo puede acabar saliendo más caro. Al precio hay que sumarle todos los costes derivados de la elección: transporte, inspección, piezas defectuosas, trabajos de corrección y existencias adicionales por plazos largos o entregas irregulares. Ese es el coste total de adquisición (en inglés, total cost of ownership, TCO).Ejemplo: una fábrica consume 50.000 piezas al año. Cada pieza defectuosa le cuesta el precio de la pieza más R$ 5,00 por el trabajo necesario para corregir el defecto.Concepto por piezaProveedor XProveedor YPrecioR$ 10,00R$ 10,60TransporteR$ 0,80R$ 0,30Tasa de defectos3%0,5%Coste esperado por defectos0,03 × (10,00 + 5,00) = R$ 0,450,005 × (10,60 + 5,00) = R$ 0,078Coste total por piezaR$ 11,25R$ 10,978El precio de compra del proveedor Y es un 6% mayor, pero su coste total es R$ 0,272 menor por pieza: 0,272 × 50.000 = R$ 13.600 al año de ahorro.El proveedor P cobra R$ 20,00 por pieza, más R$ 1,00 de transporte, y tiene una tasa de defectos del 2%; el proveedor Q cobra R$ 20,50 con el transporte incluido y tiene una tasa de defectos del 0,5%. Cada pieza defectuosa cuesta el precio de la pieza más R$ 10,00 por corregir el defecto. ¿Cuál tiene el menor coste total por pieza?Respuesta: Q, con R$ 20,65 frente a R$ 21,60 de P — P cuesta 20,00 + 1,00 + 0,02 × (20,00 + 10,00) = 21,60; Q cuesta 20,50 + 0,005 × (20,50 + 10,00) = 20,6525, aproximadamente R$ 20,65. Elegir P por su precio de compra supone pasar por alto el transporte y los defectos, que juntos añaden R$ 1,60 por pieza.La matriz de decisión ponderadaCuando intervienen varios factores a la vez, la herramienta más utilizada es la matriz de decisión ponderada: el equipo define los criterios, asigna un peso a cada uno (hasta sumar el 100%), puntúa a cada candidato de 0 a 10 en cada criterio y calcula la media ponderada. Es la misma idea que el índice de desempeño de la clase anterior, pero aplicada antes de contratar, a partir de propuestas, visitas y muestras.Ejemplo con tres candidatos:CriterioPesoAlfaBetaGamaCoste total35%978Calidad25%697Plazo y fiabilidad20%789Solvencia financiera y riesgo10%685Flexibilidad y ubicación10%869Puntuación ponderada100%7,457,707,75Cálculo de Gama: 0,35 × 8 + 0,25 × 7 + 0,20 × 9 + 0,10 × 5 + 0,10 × 9 = 2,80 + 1,75 + 1,80 + 0,50 + 0,90 = 7,75.Según la puntuación, Gama gana por poco. Pero hay que tener en cuenta dos cosas. Primero, entre Gama y Beta solo hay 0,05 puntos, una diferencia menor que el margen de incertidumbre de las propias puntuaciones: en la práctica están empatadas y conviene examinar los criterios uno por uno. Segundo, muchas empresas establecen criterios excluyentes: por ejemplo, una puntuación mínima de 6 en solvencia financiera. Con esa regla, Gama, que obtuvo un 5, quedaría descartada antes de calcular la suma y la elegida sería Beta. Una media alta no compensa un riesgo inaceptable.Con un peso del 50% para el coste, del 30% para la calidad y del 20% para el plazo, el proveedor M obtiene puntuaciones de 6, 9 y 8, y el proveedor N, de 9, 6 y 7. La empresa exige una puntuación mínima de 7 en calidad. ¿Qué proveedor debe elegir?Respuesta: M, porque N no alcanza la puntuación mínima en calidad — la puntuación ponderada de N es mayor (0,5 × 9 + 0,3 × 6 + 0,2 × 7 = 7,70, frente a 0,5 × 6 + 0,3 × 9 + 0,2 × 8 = 7,30 de M), pero N obtiene un 6 en calidad y queda descartado antes de la suma. Si solo se calcula la media, se elige a N.Del candidato al proveedor homologadoEn la práctica, la selección sigue estas etapas:Solicitud de información (en inglés, RFI): un cuestionario para conocer a los candidatos (tamaño, clientes, certificaciones y capacidad).Solicitud de cotización o de propuesta (RFQ o RFP): todos reciben las mismas especificaciones y condiciones para que sus ofertas sean comparables.Visita o auditoría de las instalaciones de los finalistas.Muestra o lote piloto, que someten a prueba los equipos de calidad y producción.Homologación: el proveedor pasa a figurar como activo en el registro y se empieza a evaluar mediante los indicadores de la clase anterior.Integración vertical y horizontalizaciónAntes de decidir a quién comprar, la empresa determina qué va a comprar y qué va a hacer por sí misma. Esta decisión define su grado de integración en la cadena de suministro.La integración vertical consiste en asumir internamente actividades que podrían contratarse a terceros: producir las propias materias primas o componentes, u ocuparse del transporte. Un ejemplo clásico es la Ford de principios del siglo XX: la fábrica de River Rouge, en Estados Unidos, recibía mineral de hierro por un extremo y entregaba automóviles terminados por el otro. La empresa llegó incluso a fundar Fordlândia en Pará, en 1928, para producir el caucho de sus neumáticos.La horizontalización es lo contrario: la empresa se concentra en lo que mejor sabe hacer (su actividad principal) y recurre a terceros para el resto, mediante la externalización y las alianzas. Un ejemplo brasileño conocido es la fábrica de camiones de Volkswagen en Resende (RJ), inaugurada en 1996 con un modelo de consorcio modular: los propios proveedores ensamblan sus módulos dentro de la fábrica, mientras que el fabricante de vehículos coordina el conjunto y se ocupa de la calidad y del producto.Integración verticalHorizontalizaciónVentajascontrol de la calidad y los plazos; independencia de los proveedores; protección de la tecnología propia; retención del margen que obtendría el proveedorconcentración en la actividad principal; menor inversión en activos; más flexibilidad para cambiar el volumen o la tecnología; aprovechamiento de la escala y la especialización del proveedorDesventajasinversión elevada; estructura pesada y difícil de reducir; renuncia a la especialización de quien se dedica exclusivamente a esa actividad; riesgo de quedarse con tecnología obsoletadependencia de los proveedores; pérdida de control y conocimientos técnicos; coste de coordinar a muchos socios; riesgo de filtración de informaciónLa tendencia de las últimas décadas ha sido hacia la horizontalización, pero tiene sus límites: las crisis de suministro (como la escasez de chips en 2021) llevaron a varias empresas a volver a producir internamente, o más cerca de sus instalaciones, los componentes más críticos.Comprar o fabricarLa decisión de comprar o fabricar (en inglés, make or buy) consiste en plantear la integración vertical artículo por artículo. Tiene una dimensión cuantitativa y otra cualitativa.El punto de equilibrioFabricar suele exigir un coste fijo (maquinaria, herramientas, supervisión, espacio), pero tiene un coste variable por unidad inferior al precio de compra. Comprar no implica ese coste fijo, pero obliga a pagar el precio íntegro por cada unidad. Por tanto, hay una cantidad para la que ambas opciones cuestan lo mismo: el punto de equilibrio.Coste de fabricar = CF + cv × QCoste de comprar = p × QAl igualar ambos costes y llamar Qe a la cantidad de equilibrio: Qe = CF ÷ (p − cv)Ejemplo: una empresa compra una pieza por R$ 18,00. Fabricarla supondría un coste fijo anual de R$ 180.000 (depreciación de la máquina, herramientas y un operario) y un coste variable de R$ 12,00 por unidad (material y energía).Qe = 180.000 / (18 − 12) = 180.000 / 6 = 30.000 unidades al año.Comprar o fabricar: las dos líneas de coste se cruzan en 30 mil unidadesConsumo anualCoste de fabricarCoste de comprarMejor opción25.000180.000 + 12 × 25.000 = R$ 480.00018 × 25.000 = R$ 450.000comprar (ahorro de R$ 30.000)30.000R$ 540.000R$ 540.000coste idéntico40.000180.000 + 12 × 40.000 = R$ 660.00018 × 40.000 = R$ 720.000fabricar (ahorro de R$ 60.000)Por debajo del punto de equilibrio, el coste fijo pesa demasiado y conviene comprar; por encima, los R$ 6,00 de diferencia por unidad cubren el coste fijo y generan un ahorro adicional.Dos precisiones. Primero, el coste fijo solo debe incluirse en el cálculo si es nuevo: si la máquina ya existe y está parada, se depreciará de todos modos y esa depreciación no debe contar en contra de la fabricación. Segundo, la comparación también puede incorporar los costes de inventario. El libro de Gonçalves ofrece un ejemplo: una fábrica de frigoríficos compra 54.000 válvulas al año a R$ 18,00, en lotes económicos de 3.750, y se plantea fabricarlas con una capacidad de 108.000 al año y un coste de preparación de R$ 144,00 por orden. Al comparar el coste total de la política de compra (R$ 977.760 al año) con el de la política de fabricación mediante el lote económico de producción (4.500 unidades por orden), fabricar solo conviene si el coste de producir cada válvula no supera los R$ 18,04. Las fórmulas utilizadas aparecen en la clase sobre el lote económico de compra.Una empresa compra una pieza por R$ 10,00. Para fabricarla necesitaría asumir un nuevo coste fijo anual de R$ 90.000 y tendría un coste variable de R$ 7,00 por unidad. Consume 20.000 piezas al año. ¿Qué opción resulta más barata y cuál es el punto de equilibrio?Respuesta: Comprar; el punto de equilibrio es de 30.000 unidades al año — Qe = 90.000 / (10 − 7) = 30.000. Para 20.000 piezas, comprar cuesta R$ 200.000 y fabricar cuesta 90.000 + 7 × 20.000 = R$ 230.000. La cifra de 12.857 se obtiene al dividir 90.000 entre el coste variable, 7, en lugar de dividirlo entre la diferencia entre el precio y el coste variable.Los factores que el cálculo no reflejaEl cálculo es el punto de partida, no la decisión definitiva. También influyen otros factores:A favor de fabricar: el artículo es estratégico o incorpora tecnología que la empresa quiere proteger; no hay proveedores fiables; es difícil conseguir fuera la calidad exigida; hay capacidad ociosa en maquinaria y personal.A favor de comprar: el artículo no forma parte de la actividad principal de la empresa; el proveedor está especializado y produce a escala; la demanda es incierta o reducida; la empresa necesita el capital para otros fines; la tecnología cambia con rapidez y el proveedor asume el riesgo de obsolescencia.Ética en las comprasEl departamento de compras decide cómo se gasta buena parte del dinero de la empresa y, por eso, es el área más expuesta a conflictos de intereses. La ética en las compras no es un mero adorno: un comprador deshonesto sale caro. Puede pagar más de lo debido, aceptar productos de peor calidad o ahuyentar a buenos proveedores cuando estos descubren que la competencia está amañada.Las situaciones más habitualesRegalos, obsequios e invitaciones: una comida, un viaje o una entrada para un partido. El problema no es tanto su valor como el compromiso de corresponder que generan.Conflicto de intereses: el comprador, o un familiar suyo, es socio del proveedor o cobra una comisión de él.Filtración de información: revelar a un proveedor el precio de un competidor para que mejore su oferta.Trato de favor: redactar las especificaciones a la medida de un único proveedor o dividir una compra para eludir la aprobación de un superior.Soborno: dinero o algún beneficio a cambio de adjudicar un pedido.Cómo se protegen las empresasCódigo de conducta con normas claras sobre los obsequios (muchas empresas establecen un valor máximo y exigen que se registre todo lo recibido).Declaración de conflictos de intereses por parte de los compradores.Separación de funciones: quien solicita una compra no la aprueba; quien compra no recibe los productos; quien los recibe no paga.Niveles de autorización según el importe y obligación de solicitar un número mínimo de ofertas.Rotación de compradores entre categorías.Canal de denuncias y auditorías periódicas de las compras.Qué dice la leyEn Brasil, varias leyes afectan directamente al trabajo del departamento de compras:La Ley 12.846/2013, conocida como Ley Anticorrupción, responsabiliza a la empresa (no solo a la persona) de los actos lesivos contra la administración pública brasileña o extranjera, como ofrecer una ventaja indebida a un funcionario. El Decreto 11.129/2022, que desarrolla la ley, establece que la existencia de un programa de integridad eficaz se tenga en cuenta al calcular la multa. Es una norma fundamental para quienes venden al Estado (véanse las lecciones sobre contratación pública).La CLT, en el artículo 482, apartado a, incluye el acto de deshonestidad entre las causas de despido justificado: sería el caso de un comprador que acepta un soborno de un proveedor.Pactar precios o repartirse clientes entre proveedores competidores (un cártel) constituye una infracción contra el orden económico según la Ley 12.529/2011, sobre la que resuelve el CADE, y también es un delito según la Ley 8.137/1990. El comprador suele ser el primero en detectar las señales: ofertas con precios sospechosamente parecidos, alternancia entre los adjudicatarios o proveedores que dejan de presentar ofertas sin motivo aparente.Una regla práctica lo resume todo: si te incomodaría ver tu decisión publicada en el periódico o tener que explicársela a tu jefe y al proveedor que perdió, algo falla.Un comprador recibe de un proveedor que compite por un contrato importante una invitación a un viaje con todos los gastos pagados. Se presenta como una visita técnica, pero el programa no incluye ninguna visita a la fábrica. ¿Qué debe hacer?Respuesta correcta: Rechazar la invitación o comunicarla a sus superiores y seguir la política de obsequios de la empresa, porque genera un conflicto de intereses. Un viaje sin actividad técnica, ofrecido mientras se disputa el contrato, crea un compromiso de corresponder. Una visita técnica real, pagada por la empresa compradora y debidamente registrada, sería otra cosa.EjerciciosFáciles1) ¿Qué ventajas y desventajas tiene contar con un proveedor único, con dos proveedores o con varios proveedores para un artículo? Da un ejemplo de artículo para cada caso.2) ¿Por qué el proveedor con el precio más bajo no siempre es el de menor coste? Prepara un ejemplo de coste total con dos proveedores.3) Explica la diferencia entre integración vertical y horizontalización y da un ejemplo de cada una.4) Menciona tres situaciones de conflicto de intereses en las compras y una medida para evitar cada una.5) Una empresa compra una pieza por R$ 8,00. Para fabricarla, tendría un nuevo coste fijo anual de R$ 40.000 y un coste variable de R$ 6,00 por unidad. ¿Cuál es el punto de equilibrio?Difíciles6) Elabora una matriz de decisión ponderada para elegir entre tres proveedores de un producto que conozcas, con al menos un criterio excluyente.7) Comprar una pieza cuesta R$ 25,00. Fabricarla exigiría un nuevo coste fijo anual de R$ 120.000 y un coste variable de R$ 17,00. Calcula el punto de equilibrio e indica qué opción resulta más barata para un consumo de 12.000 y de 20.000 piezas al año.8) Una fábrica consume 20.000 piezas al año y compara dos proveedores. Cada pieza defectuosa le cuesta a la fábrica el precio de la pieza más R$ 4,00 de reproceso, y mantener una pieza en existencias cuesta el 25% del precio al año.a) Proveedor R: precio R$ 15,00, flete R$ 0,50 por pieza, 4% de defectos; por su plazo de entrega largo e irregular, exige 1.000 piezas de existencias de seguridad.b) Proveedor S: precio R$ 15,80, flete incluido, 1% de defectos; con un plazo corto, bastan 200 piezas de existencias de seguridad.Calcula el coste total anual de cada uno (compra, flete, defectos y mantenimiento de las existencias de seguridad) e indica cuál elegir y cuánto se ahorra al año.9) Una empresa compra una pieza por R$ 30,00 y consume 12.000 al año. Para fabricarla, el coste variable sería de R$ 22,00 por unidad, y la contabilidad atribuyó a la fabricación un coste fijo de R$ 200.000 al año: R$ 120.000 de depreciación de una máquina que la empresa ya tiene y está parada, y R$ 80.000 de gastos nuevos (operario y herramientas).a) Calcula el punto de equilibrio con el coste fijo de R$ 200.000 e indica la decisión.b) Rehaz el cálculo solo con el coste fijo relevante e indica la decisión correcta y el ahorro anual.c) Menciona dos factores cualitativos que podrían cambiar esta decisión.10) Una empresa usa las ponderaciones: coste total 40%, calidad 30%, plazo 20% y solidez financiera 10%, con notas de 0 a 10. Los criterios excluyentes son: nota mínima de 7 en calidad y nota mínima de 6 en solidez financiera. Las notas de los candidatos (coste, calidad, plazo, solidez financiera) son: K = 8, 6, 9, 8; L = 7, 8, 7, 7; M = 9, 7, 6, 5.a) Calcula la nota ponderada de cada uno.b) ¿Cuál se elegiría sin los criterios excluyentes y cuál debe elegirse con ellos?c) ¿Qué dice la diferencia entre las notas de L y M, sin los criterios excluyentes, sobre la confianza en la elección?Solucionario1) Proveedor único: más escala, mejor precio y una colaboración más estrecha, pero la empresa queda a merced del proveedor (ejemplo: un componente hecho a medida con herramientas exclusivas). Dos proveedores: uno principal y otro secundario; se pierde algo de escala, pero hay quien responda si falla el principal (ejemplo: el embalaje principal de una fábrica de alimentos). Varios proveedores: competencia y cambio fácil, pero poca colaboración y volúmenes pequeños por proveedor (ejemplo: material de oficina, tornillos estandarizados).2) Porque el precio de lista no incluye lo que la elección provoca: flete, inspección, piezas defectuosas, reprocesos y existencias adicionales para compensar un plazo largo o una entrega irregular. Ejemplo: el proveedor A cobra R$ 50,00 con un flete de R$ 3,00 y un 2% de defectos; el B cobra R$ 52,00 con flete incluido y un 0,5% de defectos; la pieza defectuosa cuesta el precio más R$ 10,00. A: 50 + 3 + 0,02 × 60 = R$ 54,20. B: 52 + 0,005 × 62 = R$ 52,31. El más caro en la lista resulta R$ 1,89 más barato por pieza.3) La integración vertical consiste en hacer dentro de la empresa etapas que podrían comprarse (ejemplo: la planta de Ford en River Rouge y Fordlândia, que producían desde el acero hasta el caucho). La horizontalización consiste en concentrarse en el negocio principal y comprar el resto a terceros (ejemplo: el consorcio modular de Volkswagen en Resende, en el que los proveedores ensamblan sus módulos dentro de la fábrica).4) Ejemplos: aceptar regalos o viajes de un proveedor que compite por un contrato (política de obsequios con valor máximo y registro); comprador o pariente que es socio del proveedor (declaración de conflicto de intereses y apartamiento del proceso); revelar a un proveedor el precio del competidor (ofertas en sobre cerrado, segregación de funciones y auditoría); redactar la especificación a medida de un proveedor (revisión de la especificación por otra área, número mínimo de ofertas).5) Qe = 40.000 ÷ (8 − 6) = 40.000 ÷ 2 = 20.000 unidades al año. Por debajo de esa cifra, comprar; por encima, fabricar.6) Respuesta personal. Ejemplo de estructura: criterios coste total (40%), calidad (30%), plazo (20%) y solidez financiera (10%); notas de 0 a 10; criterio excluyente: nota mínima de 6 en calidad. Calcula la nota de cada candidato como la suma de ponderación × nota, elimina antes de sumar a quien no alcance el mínimo y compara criterio por criterio a los que queden si la diferencia es pequeña.7) Qe = 120.000 ÷ (25 − 17) = 120.000 ÷ 8 = 15.000 piezas al año.Con 12.000 piezas: comprar = 25 × 12.000 = R$ 300.000; fabricar = 120.000 + 17 × 12.000 = 120.000 + 204.000 = R$ 324.000. Comprar es más barato en R$ 24.000.Con 20.000 piezas: comprar = 25 × 20.000 = R$ 500.000; fabricar = 120.000 + 17 × 20.000 = 120.000 + 340.000 = R$ 460.000. Fabricar es más barato en R$ 40.000.8) Coste de los defectos por pieza: R = 0,04 × (15,00 + 4,00) = R$ 0,76; S = 0,01 × (15,80 + 4,00) = R$ 0,198.Coste por pieza (precio + flete + defectos): R = 15,00 + 0,50 + 0,76 = R$ 16,26; S = 15,80 + 0 + 0,198 = R$ 15,998.Al año: R = 16,26 × 20.000 = R$ 325.200; S = 15,998 × 20.000 = R$ 319.960.Mantenimiento de las existencias de seguridad: R = 1.000 × 15,00 × 0,25 = R$ 3.750; S = 200 × 15,80 × 0,25 = R$ 790.Total anual: R = 325.200 + 3.750 = R$ 328.950; S = 319.960 + 790 = R$ 320.750. Elegir S, que ahorra R$ 8.200 al año, aunque sea R$ 0,80 más caro en la lista.9) a) Diferencia por unidad = 30 − 22 = R$ 8. Qe = 200.000 ÷ 8 = 25.000 piezas. Como el consumo es de 12.000, el cálculo indicaría comprar.b) La depreciación de la máquina parada se produce de todos modos, así que no es relevante. Qe = 80.000 ÷ 8 = 10.000 piezas. Con 12.000: comprar = 30 × 12.000 = R$ 360.000; fabricar = 80.000 + 22 × 12.000 = 80.000 + 264.000 = R$ 344.000. La decisión correcta es fabricar, con un ahorro de R$ 16.000 al año.c) Por ejemplo: si la pieza incorpora una tecnología que la empresa quiere proteger o si no hay un proveedor fiable (a favor de fabricar); si la máquina parada pudiera venderse o usarse en algo más rentable, o si la demanda es incierta (a favor de comprar).10) a) K = 0,4 × 8 + 0,3 × 6 + 0,2 × 9 + 0,1 × 8 = 3,2 + 1,8 + 1,8 + 0,8 = 7,6; L = 0,4 × 7 + 0,3 × 8 + 0,2 × 7 + 0,1 × 7 = 2,8 + 2,4 + 1,4 + 0,7 = 7,3; M = 0,4 × 9 + 0,3 × 7 + 0,2 × 6 + 0,1 × 5 = 3,6 + 2,1 + 1,2 + 0,5 = 7,4.b) Sin criterios excluyentes, ganaría K. Con ellos, K queda fuera (calidad 6, por debajo de 7) y M queda fuera (solidez financiera 5, por debajo de 6): el elegido es L, la nota ponderada más baja de las tres.c) L y M están separados por 0,1, una diferencia menor que la incertidumbre de las propias notas: sería prácticamente un empate, y la elección tendría que hacerse examinando los criterios uno a uno. Los criterios excluyentes muestran que una media alta no compensa un riesgo inaceptable.
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