Antes de 1911: del artesano a la fábricaHasta la Revolución Industrial, la calidad era una actividad de autocontrol, realizada por los propios artesanos. En esta fase, el artesano lo hacía todo: concebía el producto, elegía los materiales, producía y vendía, manteniendo contacto directo con los clientes. Se producían pequeñas cantidades de cada producto, y las piezas se ajustaban a mano. La inspección del producto terminado, cuando existía, era informal. En esta fase, calidad era sinónimo de perfección técnica.Con las fábricas del siglo XIX, la producción creció y pasó a repartirse entre muchos obreros, pero el control de la calidad siguió dependiendo, en gran parte, de la habilidad y el ojo de cada uno, bajo la supervisión de un maestro de taller.De 1911 a 1930: el taylorismo y la inspecciónA comienzos del siglo XX, con la llegada de la producción en masa y de la Administración Científica de F. W. Taylor (The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, Nueva York, 1911), la práctica del control de la calidad cambió considerablemente, aunque el concepto de calidad siguiera siendo el de perfección técnica. El control de la calidad pasó a ser una actividad separada de la producción.Según Taylor: "El inspector es responsable de la calidad del trabajo, y tanto los obreros como los capataces (que se encargan de que se usen las herramientas de corte adecuadas, de que el trabajo vaya por buen camino y de que los cortes se hagan en la parte correcta de la pieza) deben cuidar de que el trabajo quede terminado a su satisfacción". Es decir, la inspección tenía como objetivo separar los productos buenos de los defectuosos antes de enviarlos al consumidor.Las actividades de inspección se vincularon de manera más formal al control de la calidad en 1922, con la publicación de The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Por primera vez, la calidad se vio como una responsabilidad gerencial distinta y como una función independiente.Además de separar el control de la calidad de la producción, la filosofía taylorista impuso una serie de ataduras a la calidad durante la fabricación:La división excesiva del trabajo hizo que el obrero, reducido a una tarea pequeña y repetitiva, perdiera la noción del efecto de su parte en el resultado final, en términos de calidad del producto.La productividad como medida absoluta de competitividad y los tiempos estándar obligaban al personal de producción a trabajar cada vez más rápido, sin considerar la calidad de fabricación.Una línea produce 1.000 piezas al día y, al final del turno, un inspector separa las 40 defectuosas, que van a la chatarra. Según la lógica taylorista descrita arriba, ¿cuál es la principal limitación de este modelo?Respuesta: Detecta el defecto después de que ya se produjo, sin atacar la causa — la inspección final separa buenas de malas, pero las 40 piezas (4 %) se siguen fabricando todos los días. Separar buenas de malas es justamente lo que hace bien.De los años 1920 a los 1950: estadística y muestreoEl giro estadístico empezó en los Laboratorios Bell (Bell Telephone Laboratories), en Estados Unidos. En 1924, Walter A. Shewhart propuso el gráfico de control, que distingue la variación natural del proceso (causas comunes) de las variaciones que tienen una causa específica que investigar (causas especiales). Sus ideas se reunieron en el libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, de 1931, y dieron origen al control estadístico de procesos (CEP).También en los Laboratorios Bell, desde finales de los años 1920, H. F. Dodge y H. G. Romig desarrollaron técnicas de inspección de lotes por muestreo, basadas en la probabilidad: la calidad del lote se estima a partir de la calidad de una muestra. Las tablas se publicaron como libro en 1944 (Sampling Inspection Tables: Single and Double Sampling; 2.ª ed., Wiley, Nueva York, 1959). Estas técnicas simplificaron mucho la inspección y la hicieron más precisa, y durante la Segunda Guerra Mundial se adoptaron a gran escala en las compras militares estadounidenses.De la inspección por muestreo nació el concepto de Nivel de Calidad Aceptable (NCA; en inglés, AQL), consagrado en las normas militares de muestreo de los años 1940 (que dieron origen a la MIL-STD-105, de 1950): una meta expresada en porcentaje de defectuosos, supuestamente basada en razones económicas. Hoy se reconoce que un efecto devastador de este concepto es que promueve la mejora de la calidad hasta un determinado nivel, más allá del cual las mejoras de la calidad no se justifican económicamente. Es decir, desde esta visión, el desperdicio de la producción pasó a entenderse como indeseable, pero inevitable. Este pensamiento prevaleció durante muchas décadas.Por lo tanto, entre las décadas de 1920 y 1950, mientras las técnicas evolucionaban hacia el control estadístico del proceso (gráficos de control) y la inspección por muestreo, el concepto de calidad pasó de perfección técnica a nivel aceptable de calidad.Un comprador acepta lotes de tornillos con un NCA del 1 %. Recibe 50.000 tornillos al mes y todos los lotes se aprueban en el límite del plan. ¿Cuál es la crítica moderna a este acuerdo?Respuesta: Considera normal recibir unos 500 tornillos defectuosos al mes y no crea ningún incentivo para llegar a cero — el 1 % de 50.000 = 500. Es exactamente la idea del desperdicio indeseable, pero inevitable. El NCA no garantiza cero defectos: define cuántos defectos se aceptan.De 1950 a 1970: el Control Total de la CalidadA partir de la década de 1950, el concepto de calidad se revisó radicalmente, con las ideas de calidad total aportadas por pioneros como Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa, hoy considerados los gurús de la calidad.La filosofía de la calidad total se consolidó primero en Japón, lo que acabaría revolucionando y asustando a la industria occidental. La economía estadounidense estaba en plena expansión y, por eso, ciega y sorda ante estas ideas. Al otro lado del Pacífico, la situación era muy distinta: un parque industrial devastado por la guerra y la fama de fabricar artículos de mala calidad impedían la recuperación económica de Japón.W. Edwards DemingEn 1950, por invitación de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), Deming fue a Japón a dar una serie de conferencias sobre control estadístico de la calidad. Al encontrar un público de altos ejecutivos ansiosos por salir de la crisis, vio allí un ambiente favorable para poner en práctica sus ideas. En 1951, la JUSE creó en su honor el Premio Deming, hasta hoy uno de los más importantes del área.W. Edwards DemingDeming defiende la participación del trabajador en las decisiones y afirma que el 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la dirección (pertenecen al sistema), y no de los obreros, que se ven perjudicados por él. Anima a la alta dirección a implicarse en los programas de mejora de la calidad. Su conjunto de mandamientos, consolidado en el libro Out of the Crisis (1986; la primera versión, de 1982, se titulaba Quality, Productivity, and Competitive Position), se conoció como los 14 Puntos de Deming:Cree constancia de propósito para mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de ser competitivo, permanecer en el mercado y generar empleo. Una visión organizacional debe guiar a la empresa y darle una meta.Adopte la nueva filosofía. La dirección debe despertar ante el desafío, asumir sus responsabilidades y liderar el cambio. No es posible convivir con altos niveles de retrasos, errores y defectos.Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. La calidad debe incorporarse al producto desde el principio, con herramientas como el control estadístico de procesos. La inspección solo mide el problema; no lo corrige.Acabe con la práctica de cerrar negocios solo por el precio. Busque minimizar el costo total y avance hacia un único proveedor para cada artículo, en una relación de lealtad y confianza a largo plazo.Mejore constante y continuamente cada proceso. Encuentre los problemas trabajando sobre los procesos. Al mejorar la calidad y la productividad, los costos disminuyen. No apague incendios: prevenga los defectos y perfeccione los procesos.Implante la formación en el puesto de trabajo, en todos los niveles de la organización.Adopte e implante el liderazgo. El liderazgo proviene del conocimiento, la competencia y las habilidades interpersonales, y no del nivel jerárquico. Los líderes eliminan las barreras que impiden a las personas dar lo mejor de sí.Elimine el miedo, para que todos trabajen de forma eficaz. El miedo apaga la creatividad, que es el motor de la mejora de la calidad, y crece con la inseguridad, los castigos y una cultura de competencia interna. Puede eliminarse superando las fallas de comunicación, de cultura y de formación.Derribe las barreras entre departamentos. Las personas de investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para prever problemas de producción, de uso y de desempeño del producto o servicio.Elimine eslóganes, exhortaciones y metas numéricas que piden a los trabajadores cero defectos sin darles condiciones ni métodos para lograrlo. Estas exhortaciones generan fricciones, pues la mayoría de las veces la causa de la baja productividad y de la mala calidad está en el sistema.Elimine las cuotas numéricas y la gestión por números. Los directivos deben sustituir las cuotas por un liderazgo basado en el conocimiento del trabajo. Las cuotas ignoran la estadística: hay variación natural, y no todos los trabajadores pueden estar por encima de la media.Elimine las barreras que privan a las personas del orgullo y la satisfacción por su trabajo, como los sistemas anuales de evaluación por calificaciones y la dirección por objetivos.Implante un programa vigoroso de educación y autodesarrollo. La formación cambia el comportamiento a corto plazo; la educación produce efectos a largo plazo.Cree una estructura para que todos en la empresa pongan en práctica los 13 puntos anteriores. La alta dirección debe implicar a todos en el trabajo de transformación.Es importante observar que Deming, como otros pioneros de la calidad total, se dio cuenta de que las herramientas estadísticas solo funcionan con el compromiso a largo plazo de la alta dirección con la mejora continua, con inversión en formación y educación de las personas y con cambios en los métodos de gestión.Armand V. FeigenbaumEn 1956, en un artículo de la Harvard Business Review, A. V. Feigenbaum sostenía que los productos de alta calidad no tendrían ninguna posibilidad de fabricarse si el departamento de producción seguía trabajando aislado. En sus palabras: "El principio en el que se apoya esta visión de calidad total es que, para lograr una verdadera eficacia, el control debe empezar por el diseño del producto y terminar solo cuando el producto haya llegado a las manos de un cliente que quede satisfecho... el primer principio que hay que reconocer es que la calidad es trabajo de todos".Armand V. FeigenbaumPara Feigenbaum, la calidad es un modo de vida corporativo, una forma de administrar la empresa con un enfoque sistémico, implicando a todas las funciones en el proceso de calidad.Fue él quien introdujo el término Control Total de la Calidad (TQC, Total Quality Control) en Estados Unidos, en los años 1950; su libro Total Quality Control es de 1961. La propuesta de Feigenbaum destaca por buscar la integración de las actividades de la empresa: ve el ciclo industrial como la secuencia de actividades necesarias para llevar el producto de la concepción al mercado. En ese ciclo están marketing, diseño, ingeniería, compras, fabricación, inspección, embalaje, expedición, instalación y asistencia, y la calidad está presente en todas esas etapas, como muestra la figura:Las cuatro tareas del control de la calidad a lo largo del ciclo industrial, según FeigenbaumEl costo de la calidad está presente en todas esas etapas y puede minimizarse con una visión total de la calidad, gestionada en cada una de ellas. Debe haber especificaciones en todas las fases de la producción para garantizar que se cumplan las exigencias de los clientes.La formación vinculada a la tarea y la motivación deben ser un compromiso de la organización. Los programas de calidad no deben dejarse de lado cuando aumenta la demanda o cuando algo nuevo atrae la atención de la alta dirección. El programa de mejora de la calidad de Feigenbaum suele resumirse en los 18 pasos siguientes:Definición del Control Total de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los distintos grupos de la empresa, para satisfacer al cliente a los niveles más económicos.El control como herramienta de gestión, en 4 pasos: a) establecer estándares de calidad; b) evaluar la conformidad con esos estándares; c) actuar cuando los estándares no se cumplen; d) planificar mejoras en los estándares.Integración de las actividades, coordinándolas para la satisfacción del cliente.La calidad aumenta el beneficio, pues mejora la satisfacción del cliente, reduce las pérdidas operativas y los costos de servicio y optimiza el uso de los recursos, reduciendo los costos totales.La calidad genera calidad: cuando un proveedor busca la calidad, los demás trabajan para alcanzar o superar el nuevo estándar.Las personas influyen en la calidad: son las acciones de las personas las que producen las mayores mejoras.El Control Total de la Calidad se aplica a todos los productos y servicios. Todos los departamentos y todas las personas deben suministrar productos y servicios de calidad a sus clientes.La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto o servicio: desde la especificación del cliente hasta el diseño, la fabricación, el transporte, la instalación y la asistencia posventa.El control implica 4 tipos de tarea: control de nuevos diseños, control de los materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos especiales (las mismas de la figura anterior).El sistema de Control Total de la Calidad controla de forma integrada y continua las actividades clave de la empresa, con procedimientos técnicos y de gestión documentados que coordinan personas, máquinas e información para garantizar la satisfacción del cliente a costos económicos.Los programas de Calidad Total mejoran la calidad del diseño y del producto, reducen pérdidas y costos operativos, elevan la moral de los empleados y reducen los cuellos de botella de la producción.Los costos de la calidad son un medio para medir y optimizar las actividades de Control Total de la Calidad. Se dividen en 4 categorías: prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas.El Control de la Calidad debe ser un programa organizado, con las responsabilidades de cada miembro de la empresa claramente definidas.El área de calidad debe ser un facilitador y no un policía: debe comunicar los resultados, aportar nuevas técnicas y facilitar las actividades, actuando como consultor interno.Compromiso continuo con la calidad. El programa no es una mejora temporal ni una simple reducción de costos: es continuo y de largo plazo.Uso de herramientas estadísticas. La estadística es una parte del Control Total de la Calidad, no el todo.La automatización no es una panacea: es compleja y puede ser muy difícil de implantar. Antes de automatizar, hay que verificar si las personas están realizando las actividades de la mejor forma.Control de la calidad en la fuente. La calidad de un producto debe controlarla quien lo produce, que debe tener la autoridad y la libertad necesarias para ello.Joseph M. JuranEn la misma época, otros dos pioneros de la calidad total, Juran e Ishikawa, cada uno en su contexto, presentaron sus ideas sobre el compromiso con la mejora de la calidad de productos y procesos. Juran publicó en 1951 el Quality Control Handbook y, en 1954, también por invitación de la JUSE, llevó a Japón la idea de que la calidad es una responsabilidad de la dirección.Para Juran, la calidad está asociada a la satisfacción y la insatisfacción con un producto. La satisfacción se produce cuando el producto tiene un desempeño o unas características superiores; la insatisfacción, cuando hay deficiencias en el producto o servicio. Hay, por tanto, dos dimensiones en el concepto de calidad: una externa, que considera las necesidades de los consumidores, y una interna, ligada a la ausencia de fallas en la fabricación del producto.Joseph M. JuranCon base en esas dos dimensiones, Juran define la calidad como "adecuación al uso". Como los clientes internos y externos pueden usar el producto de maneras diferentes, para lograr la calidad hay que empezar por entender quién será el usuario y cómo y dónde se usará el producto. Para Juran, la empresa es un proceso compuesto por varias etapas, cada una con el papel de cliente y de proveedor. Así, hay clientes y proveedores internos que, unidos, forman una cadena. En cada etapa hay oportunidades de mejora, que se logran proyecto a proyecto, mediante una sucesión de pequeños proyectos que pueden proponer gerentes, operarios y especialistas en calidad.Los proyectos de mejora se eligen con el principio de Pareto, expresión acuñada por el propio Juran, para separar los pocos problemas vitales de los muchos triviales y dirigir correctamente los esfuerzos. Otra forma de priorizarlos es por los costos de la mala calidad, pues el dinero es el principal lenguaje de la gestión. Por eso Juran defiende que los mandos intermedios deben ser capaces de traducir el lenguaje de las cosas al lenguaje del dinero, y viceversa. Para ello se necesita un sistema de clasificación de costos: costos de fallas internas y externas, costos de evaluación (inspección) y costos de prevención.Modelo clásico del costo de la calidad: el costo total tiene un punto mínimoLa figura muestra el modelo clásico de los años 1950 y 1960: a medida que aumenta la calidad de conformidad, los costos de las fallas bajan y los de evaluación y prevención suben, y el costo total tiene un mínimo antes del 100 %. Este modelo es coherente con la idea de nivel aceptable de calidad. Más tarde, el propio Juran y otros autores mostraron que, al abaratarse la prevención (mejores procesos, automatización), el punto óptimo se desplaza cerca del 100 % de conformidad.Una fábrica registró 200 defectos en el mes: 90 de soldadura, 60 de pintura, 25 de embalaje, 15 de etiquetado y 10 de otros tipos. Siguiendo el principio de Pareto de Juran, ¿por dónde debe empezar y qué parte de los defectos ataca con ello?Respuesta: Soldadura y pintura, el 75 % de los defectos — (90 + 60) / 200 = 150 / 200 = 75 %. Son los pocos vitales. Empezar por los fáciles (etiquetado y otros = 25 / 200 = 12,5 %) da sensación de avance, pero apenas mueve el total.Kaoru IshikawaEl programa de calidad de Ishikawa recibió la influencia de Deming y de Juran. Su contribución es la visión amplia de la calidad, el énfasis en su lado humano, el diagrama de causa y efecto, el uso de las 7 herramientas y los círculos de control de la calidad (círculos de calidad), lanzados en Japón en 1962.Kaoru IshikawaSu visión de la calidad destaca la importancia de percibir y atender rápidamente las necesidades del mercado, la adecuación al uso de productos y servicios y la baja variabilidad de los procesos. Viendo el proceso como un conjunto de causas que deben controlarse para obtener buenos productos y servicios, desarrolló el diagrama de causa y efecto (también llamado diagrama de Ishikawa o de espina de pescado). Ishikawa (1993) clasificó las técnicas de control estadístico en 3 grupos de complejidad creciente.El primer grupo lo forman las 7 herramientas básicas, que todos en la empresa deben conocer y que, según él, permiten analizar y resolver hasta el 90 % de los problemas de calidad. En la lista original de Ishikawa son: diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto, histograma, gráfico de control, hoja de verificación, diagrama de dispersión y estratificación. Muchos libros sustituyen la estratificación por el diagrama de flujo.El segundo grupo reúne los métodos estadísticos intermedios, para uso de los especialistas en calidad y de algunos gerentes responsables de la calidad en su área. Exigen cierto conocimiento de estadística, pero los gerentes pueden aprenderlos. Incluyen la inspección por muestreo, las estimaciones estadísticas y el diseño de experimentos.El último grupo lo forman los métodos estadísticos avanzados, para uso de especialistas y consultores, como el análisis multivariante y las técnicas de investigación operativa.Ishikawa (1993) cree que la calidad total implica la participación de todos y el trabajo en grupo, y no individual. Eso lo llevó a crear los círculos de control de la calidad, que deben formar parte de un programa más amplio. Según él, la calidad no es una droga milagrosa, sino un remedio natural, de resultados a largo plazo. Empieza en el consumidor: entender sus necesidades, traducirlas en especificaciones claras y tratar sus reclamaciones como una oportunidad vital de mejora. Su programa de calidad se basa en 6 puntos:Definición, por parte de la alta dirección, de una política en la que la calidad es lo primero, ganando la confianza del consumidor y el aumento de las ventas y de los beneficios a largo plazo.Orientación al consumidor: la empresa debe producir productos y servicios que atiendan las necesidades y exigencias del cliente.Eliminación de las barreras entre divisiones y departamentos: hay que definir claramente quiénes son los clientes de cada proceso, para que haya una comunicación eficiente entre ellos, lo que facilita la identificación de problemas y la verificación de la satisfacción.Descripción de los hechos mediante datos y uso de métodos estadísticos: los hechos deben expresarse con datos precisos, analizados con métodos estadísticos.Filosofía administrativa de respeto a la condición humana, con estandarización de procesos y procedimientos y delegación de autoridad. La dirección debe permitir el crecimiento del potencial humano, dar autoridad a las personas y permitir que todos participen en el control de la calidad a través de los CCC (Círculos de Control de la Calidad).Gestión interfuncional, rompiendo la rigidez vertical de la empresa y ayudándola a trabajar de forma transversal, entrelazando divisiones y funciones.Ishikawa ve la calidad en cuatro aspectos:calidad en sentido estricto: ligada a los atributos del producto y a la ausencia de defectos;costo: ligado a costos y precios;entrega: ligada a cantidades y plazos;asistencia: el servicio prestado al cliente después de la venta.Es decir, la calidad del producto, desde el punto de vista del cliente, incorpora la eficiencia y la calidad del sistema productivo responsable de él. La tabla siguiente resume el cambio de mentalidad:Visión tradicionalNueva visiónProductividad y calidad tienen objetivos contrapuestosLa ganancia de productividad se logra mediante la mejora de la calidadLa calidad se define como conformidad con las especificaciones y los estándaresLa calidad se define por la satisfacción de las necesidades de los clientesLa calidad se mide por el grado de no conformidadLa calidad se mide por la mejora continua de procesos y productos y por la satisfacción de los clientesLa calidad se logra mediante la inspección de los productosLa calidad se determina en la planificación del producto y se logra mediante el control eficaz de los procesosSe permiten algunos defectos cuando el producto cumple los estándares mínimos de calidadLos defectos se previenen mediante técnicas de control de procesosLa calidad es una función separada, centrada en el proceso de producciónLa calidad forma parte de todas las funciones, en todas las fases del ciclo de vida del productoLas relaciones con los proveedores no están integradas y giran en torno al costoLa relación con los proveedores es de largo plazo y está orientada a la calidadUn gerente dice: 'Si el obrero se equivocó, la culpa es suya; pongamos un inspector más al final de la línea'. ¿Con cuál de los 14 puntos de Deming choca más esta actitud?Respuesta: Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad — un inspector más solo mide el problema después de ocurrido. La frase también contradice la idea de Deming de que el 94 % de los problemas son del sistema, y no del obrero.Conclusiones del período de 1950 a 1970La obra de estos autores marca un cambio en el concepto de calidad, que se acerca a la satisfacción del consumidor y se aleja de la visión de "perfección técnica" o de "nivel aceptable de calidad". Sus definiciones de calidad eran prácticamente coincidentes y seguían la misma tónica:Deming: calidad del producto como la máxima utilidad para el consumidor;Feigenbaum: calidad como la plena satisfacción del usuario;Juran: calidad como la satisfacción de las necesidades del cliente (adecuación al uso);Ishikawa: la calidad efectiva es la que realmente satisface al consumidor.En las décadas siguientes, estas ideas se extenderían por Occidente con el nombre de Gestión de la Calidad Total (TQM) y darían origen a las normas de sistemas de gestión, como la ISO 9001.
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