Las certificaciones ISO no son baratas, y todo lo que hemos visto hasta aquí quizá le haya dejado con la mosca detrás de la oreja: ¿vale realmente la pena esforzarse tanto para alcanzar la calidad? Al fin y al cabo:¿Cuánto cuesta invertir en calidad?¿Cuánto dinero pierde mi empresa por falta de calidad?¿Cuál debe ser el límite de la inversión en calidad?¿Qué tipos de costos puede traer la falta de calidad?¿Cómo medir los costos relacionados con la calidad?Estas y otras preguntas se responden con el estudio estructurado de los costos de la calidad.Para facilitar el estudio, los costos de la calidad se dividen en categorías. Armand Feigenbaum, que popularizó el concepto en los años 1950, los separó en dos grandes categorías: los costos de control y los costos de las fallas de control.A continuación veremos cómo se caracteriza cada categoría, con ejemplos de cada una.Las cuatro categorías de costos de la calidadSiguiendo la clasificación adoptada por la ASQ (American Society for Quality, llamada ASQC hasta 1997), conocida como modelo PAF (prevención, evaluación y fallas), los costos de la calidad se dividen en cuatro categorías, como muestra la figura siguiente:Costos de la calidadObserve que la figura agrupa las cuatro categorías en dos bloques: los costos de la calidad y los costos de la no calidad. Los costos de la calidad propiamente dichos (prevención y evaluación) son los gastos para buscar y garantizar la conformidad de los productos; son los costos de control de Feigenbaum. Los costos de la no calidad (fallas internas y externas) son las consecuencias de producir artículos defectuosos; son los costos de las fallas de control.Costos de prevenciónLos costos de prevención son todos los gastos realizados para evitar que ocurran errores en los procesos. Algunos ejemplos:planificación de la calidad;revisión del diseño y de nuevos productos (calidad desde la concepción);capacitación del personal en calidad;control del proceso;informes de calidad;planificación y administración del sistema de gestión de la calidad;calibración de los instrumentos y control de los equipos de medición;costos administrativos de la calidad;estudios de procesos;compra de normas técnicas;círculos de calidad;desarrollo de métodos para mejorar la calidad;mantenimiento preventivo de los equipos;elaboración de procedimientos e instrucciones de trabajo.Costos de evaluaciónLos costos de evaluación son aquellos en los que incurrimos para medir la calidad del producto o del sistema, detectando fallas antes de que el producto llegue al mercado. Son ejemplos:inspección de la materia prima recibida;inspección y pruebas durante el proceso y en el producto final;pruebas de los equipos;material consumido o destruido en las pruebas;evaluación de los inventarios de productos terminados y de materia prima;preparación para inspección y pruebas;operación de laboratorios;auditorías de calidad de producto y de proceso.Costos de las fallas internasLos costos de las fallas internas son los causados por algún error del proceso productivo, ya sea humano o mecánico, detectado antes de que el producto llegue a manos del consumidor. Algunos ejemplos:desechos y chatarra;reproceso del producto;reinspección de los productos reprocesados;paradas de línea;pérdidas causadas por fallas de proveedores;venta del material rechazado como producto de segunda o para otros fines;acciones correctivas sobre materiales y procesos;tiempo para registrar, analizar y definir acciones para las anomalías;mantenimiento correctivo;horas extras para recuperar retrasos.Costos de las fallas externasLas fallas externas son las que aparecen cuando el producto ya está en manos del consumidor. A menudo estos costos son difíciles de medir por ser intangibles, como el daño a la imagen de la empresa causado por productos defectuosos. Algunos ejemplos:atención de reclamos y servicio posventa;tiempo para analizar los reclamos y definir acciones correctivas;productos devueltos;chatarra y reproceso de los productos devueltos;reinspección de los productos reprocesados para reposición;costos de garantía y retiro del mercado (recall);concesiones y descuentos otorgados a los clientes;multas, indemnizaciones y procesos judiciales;pérdida de clientes y de ventas futuras.Una fábrica de muebles gastó en el año: 20 mil en capacitación y mantenimiento preventivo, 30 mil en inspección de materia prima y de producto final, 60 mil en reproceso y desechos y 90 mil en garantías y devoluciones. ¿Qué parte del costo total de la calidad se debe a las fallas?Respuesta: 75% — el costo total es 20 + 30 + 60 + 90 = 200 mil; las fallas internas (60) y externas (90) suman 150 mil, o el 75% del total. El 25% corresponde a prevención y evaluación (50 mil). Una estructura así indica que conviene invertir más en prevención.Un lote de yogur es rechazado en la inspección final de la fábrica porque la fecha de vencimiento se imprimió mal, y se vuelve a envasar antes de salir. ¿En qué categoría entra el costo de volver a envasarlo?Respuesta: Falla interna — el defecto se detectó antes de que el producto llegara al cliente, y volver a envasar es reproceso. El costo de la inspección que encontró el error es de evaluación; si el lote hubiera llegado a los supermercados y se hubiera retirado, sería falla externa.Optimizando sus costos: el costo total mínimo de la calidadLos costos de prevención y de evaluación se consideran inevitables, y tiene sentido: no se puede obtener calidad sin invertir. Pero inevitable no significa ilimitado. ¿Cuál sería, entonces, el límite para invertir en prevención y evaluación? En el modelo clásico, estos costos crecen cada vez más deprisa a medida que la empresa se acerca al producto "100% bueno", o "100% conforme".Los costos de la no calidad (fallas internas y externas), en cambio, se consideran evitables. Pero ¿cuánto costaría eliminarlos por completo? ¿Valdría la pena?La respuesta depende del rubro del negocio y de la estructura de costos de cada uno. Se trata de una relación costo-beneficio, en la que el costo (inversión en calidad) no debe superar el beneficio (reducción de las fallas internas y externas).Compare los costos de fallas externas de un lote de bolígrafos que no escriben con los de la caída de un avión comercial. Las proporciones son incomparables. Por eso es razonable que una aerolínea invierta mucho más en calidad que una fábrica de bolígrafos.Así, buscando el equilibrio entre los costos de la calidad y los de la no calidad, se busca el punto en el que el costo total es mínimo: el punto óptimo de la calidad, que muestra el gráfico de abajo.Punto óptimo de la calidadVeámoslo en números. Observe la tabla siguiente, con los costos de una empresa a lo largo de ocho años (en miles):AñoCosto de la calidad (x1000)Costo de la no calidad (x1000)Costo total (x1000)20101002503502011120210330201214017531520131701202902014220119339201524512036520163001174172017350118468Hasta 2013, cada unidad adicional invertida en calidad redujo aún más el costo de la no calidad, y el costo total bajó de 350 a 290 mil. A partir de 2013, los costos de la calidad siguieron subiendo, pero los de la no calidad se mantuvieron estables, en torno a 120 mil: la inversión adicional dejó de dar resultado y el costo total volvió a crecer. Considerando que las medidas de calidad adoptadas fueron correctas (y que ya no era posible reducir con ellas los costos de la no calidad), 2013 fue el año en que se alcanzó el punto óptimo, con el menor costo total de la serie. Es exactamente el fondo de la curva de costo total del gráfico de arriba.Vale una salvedad: este modelo clásico supone que acercarse al "cero defectos" siempre es carísimo. Autores como Deming y Crosby ("la calidad es gratis") argumentaron que, con una prevención bien hecha y mejora continua, el punto óptimo se desplaza hacia cada vez menos defectos. Por eso, el punto óptimo de hoy no es un techo definitivo: nuevas tecnologías y métodos pueden bajar la curva de costos de prevención y cambiar el equilibrio.Una empresa gastó 80 mil en prevención y evaluación y tuvo 200 mil en fallas. Al año siguiente gastó 130 mil y las fallas bajaron a 120 mil. El tercer año gastó 200 mil y las fallas bajaron a 100 mil. ¿En qué año fue menor el costo total?Respuesta: En el segundo año, con 250 mil — los totales son 80 + 200 = 280, 130 + 120 = 250 y 200 + 100 = 300. En el tercer año las fallas bajaron, pero la inversión adicional (70 mil) fue mayor que el ahorro (20 mil). Reducir las fallas no basta: lo que se busca es el menor costo total.EjerciciosEn la tabla de 2010 a 2017 de este artículo, ¿qué pasaría con el costo total si la empresa volviera al nivel de inversión de 2012, suponiendo que los costos de la no calidad volvieran a 175 mil?Respuesta: Subiría a 315 mil, por encima del punto óptimo de 2013 — 140 + 175 = 315 mil, frente a 290 mil en 2013. Invertir menos que el punto óptimo también sale caro, porque las fallas vuelven a crecer. La opción de 140 mil olvida sumar los costos de las fallas. Respecto a la definición de costos de calidad, seleccionar la alternativa correcta Seleccione la afirmación correcta sobre los costos de calidad. Seleccione la declaración que contiene explicaciones sobre los costos de calidad relacionados con fallas externas. Seleccione la alternativa que contiene la definición de costos de prevención (o cumplimiento): Seleccione la alternativa que contiene la definición de costos de evaluación (o detección) Seleccione la alternativa que contiene la definición de costos por fallas internas Seleccione la alternativa que contiene la definición de costos por fallas externas Seleccione la alternativa que contiene un ejemplo de un costo de evaluación en el departamento de compras de una empresa Seleccione la alternativa que contiene un ejemplo de costos de prevención en el departamento de compras de una empresa Se considera el costo de retrabajo qué tipo de costo
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