每个项目都从解决方案开始。有人有了一个自认为不错的点子，召集人手，然后开始搭建。原本该先被解决的问题却被留到以后，有时甚至永远没有被处理。这篇文章要讲的，就是如何颠倒这个顺序。本文将说明如何区分真实痛点和你仅凭推断得出的痛点，如何找出真正会使用、决策并为项目付费的人，以及一套能在二十分钟对话中完成的五问提纲。过程中，我会讲两个案例：一个瞄错目标的公寓社区应用，以及 Lecursos.com 存在的原因。在问题的错误一边耗了七个月一个四人团队花了七个月开发一款面向公寓社区的应用。活动室预约页面做得无可挑剔：彩色日历、通知确认。上线后，有两个社区安装了它。三个月内，使用率几乎降到零。在一次迟来的物业经理访谈中，出现了一条本会彻底改变一切的信息。预约活动室从来不是问题，因为一年只发生四次，管理员在笔记本上记下来就行。真正占据那位物业经理夜晚的，是如何催缴欠费，又不至于在电梯里结下仇怨。七个月高质量的工作解决了一个每季度才出现一次的不便，却让一个每周发生的痛点原封不动。这是项目中代价最高的错误，而且它几乎从不以错误的面目出现：它表现为生产力。团队很忙，在交付，在打磨。为什么这种事如此常见，甚至经验丰富的人也会遇到？因为想解决方案很有趣，而研究问题很乏味。还有一个不那么愿意承认的原因：在问题尚未定义时，无论做什么都像是在取得进展。一旦问题被定义，就会有衡量标准，而这个标准可能会否定你早就想做的那个点子。真实痛点与想象中的痛点URL_DA_CAPA_NO_CARDS_REALM{想象中的痛点使用抽象动词和不确定的主语。真实痛点有具体的人、频率、成本和权宜之计。}想象中的痛点，就是你推断出来的痛点。它常常以抽象动词和不确定的主语出现：“人们难以管理财务”“学生缺乏参与感”“客户想要更便利的体验”。这类话之所以让人安心，恰恰因为没有任何具体事实能够反驳它们。真实痛点则具备想象中的痛点没有的四样东西：- 一个具体的人，有姓名，或至少有明确的角色。- 一个频率：每周二，或每次月底结账时。- 一项成本，可以用工时、雷亚尔或精神消耗来估算。- 一种权宜之计：这个人今天已经在用来绕过问题的办法，哪怕做得并不好。在这四项中，权宜之计是最可靠的信号。没有人会为了毫不困扰自己的问题费心弄出权宜之计。物业经理多年来都用笔记本记录预约，说明这件事并不痛。可当他每周都要分别给四名欠费者发消息，反复改写每段文字以免显得咄咄逼人时，他正大声告诉你痛点在哪里。信息一直都在，只是没人去问。还要留意痛点的强度：严重但罕见的痛点不会改变任何人的行为，因为人们当下解决后就忘了。轻微却持续的痛点会形成习惯，而习惯才会促使人们采用新的解决方案。更好的项目往往诞生于后者。谁感受，谁决策，谁付费一个隐蔽的错误，是把几乎总会分属不同人的三个角色当作同一个人。学校管理系统由行政办公室使用，由校方管理层选择，由办学机构付费，三者各自依据不同标准评估。到了活动场景，同样的划分换了名称：参与的是观众，批准的是协调方，出资的是赞助商。一个只说服观众的项目无法落地。一个只说服赞助商的项目，只会面对空荡荡的会场。实际的问题很简短：谁感受，谁决策，谁付费？如果是三个人，项目就需要三套论据。在你当前的项目中，感受痛点、做出决策和付费的是同一个人吗？毫无价值的问题“你会使用这样的应用吗？”“你会来参加相关活动吗？”“你会为这项服务付费吗？”这些问题都要求对方预测自己在假设情境下的行为。人类很不擅长这件事，而且通常出于礼貌会表示支持。答案几乎总是“会”，而这个“会”毫无价值。有价值的问题看向已经发生、无法在谈话中编造的过去：- 你现在是怎么做这件事的？这会迫使对方描述真实流程，包括各种修补办法。- 上一次这件事妨碍你是什么时候？如果对方想不起来，频率就低，痛点也小。- 你已经尝试过什么办法来解决？这会揭示在你出现前，对方是否已经投入过精力、时间或金钱。- 这件事每个月让你付出多少成本？可以按工时或雷亚尔计算；估算可以比较粗略。- 还有谁和你处境相同，也在受这个问题困扰？这会开启下一次访谈，并检验这是一个人的问题还是一群人的问题。注意，这些问题没有一个提到你的点子。在一次好的探索式访谈中，受访者说百分之八十的时间，你只在最后提出解决方案。过早提出会污染一切：从那一刻起，对方评论的是你的方案，而不是描述自己的生活。同一场对话，两种做法在无效的版本里，第一句话就把应用亮出来了：“我们正在开发一款给物业经理用的 app。你觉得它会有用吗？”物业经理觉得很棒，会用来预约活动室，如果做得好愿意付三十雷亚尔。三个积极回答，没有任何信息。团队离开时以为自己验证了这个点子。在有效的版本里，第一个问题是：“说说你作为物业经理的上一周吧，什么事最花时间？”回答里就会出现所有关键内容：“我会私下一个一个发消息。为了不显得粗鲁，我一段话要写了删、删了写，大概三次。很容易就花掉一小时。每个月都是这样。电梯里遇到对方时，气氛就很尴尬。我试过让管理公司去催，但他们只会发缴费单。尴尬还是得我自己承担。”- 一位物业经理，当时没有人提到这款应用每月一次的频率、一小时的成本、明确描述的权宜之计，以及一次因具体原因失败的尝试。如果第一个问题提到了 app，这些都不会出现。毁掉访谈的错误- 说得太多。如果你说得比受访者还多，这场对话就是你的，不是他的。- 过早展示解决方案。对方会变成方案评论者，而礼貌的评论者总会称赞。- 一次问两件事。对方会回答第二件，第一件就丢了。- 引导答案。“这事确实很妨碍你，对吧？”已经暴露了你想听什么。- 只记录结论。请逐字记录对方说的话，并加上引号。结论之后可以重建，原话不行。- 只访谈喜欢你的人。朋友会维护你，而维护会变成噪音。需要多少次对话第一轮通常五次就够，前提是这五个人确实有这个问题，而且不是你的朋友。停止的信号不是数量，而是重复：当第三、第四和第五个人用不同措辞描述同一种问题轮廓时，你就发现了某种东西。如果每个人描述的都是不同问题，你还没有一个受众，只有五个孤立案例。找到这些人是最让人害怕、也最简单的部分。每次对话结束时请对方推荐人，去他们本来就聚集的地方，并利用项目参与者已有的人脉。二十分钟是一个不难开口的请求。每次对话后，留出五分钟，将所说内容分两栏写下：对方陈述的事实和你的解读。这看似迂腐，却是唯一能防止三周后你的解读在演示中被当作受访者原话的办法。当学生们真的去提问时，会发生什么在“创业与实践”课程中，第七周专门安排了一项常会引起抵触的任务：在敲定项目形式前，访谈其他年级的学生。学生们已经选好主题，分配好任务，也充满干劲。此时停下来似乎是在浪费时间。结果改变项目的频率，比学生预期的更高。一组原本计划在午餐时间举办系列讲座的学生发现，午餐恰恰是大多数人工作或实习的时段。主题是对的，形式却错了，而这个信息的代价是一周的访谈，而不是一间空荡荡的礼堂。还有第二种规律。学生很少因为宣传的主题而参加活动。他们来，是因为教授要求了，因为朋友会去，因为这能计入课外活动，或因为他们想认识嘉宾。发现其中哪一种动力可用，会彻底改变宣传方式。这还会影响学生团队本身。做过访谈的人会用不同的话来为项目辩护。“我觉得大家会喜欢”变成了“我们访谈的十二人中，有九人说早上来不了”。第二句话经得起讨论，第一句不行。问题不是没有网站2018 年之前，我通过 Google Drive 以 PDF 的形式发放课堂笔记。它能用。从外部看，似乎根本没有任何问题，也正因此，这个案例很有价值。问题从我的电脑里看不见。当我修正笔记中的一处错误时，修正内容无法传达到已经下载的人手中。旧版本持续流传，在不同班级间被转发、打印、学习；学生们永远不会知道，自己读的是一句我几个月前就已经修正过的错误表述。注意这个问题的形式，因为它属于整整一类问题。痛点发生时并不在我身上，而在学生身上，而且他们不知道自己正在感受它。这类问题不会出现在投诉或满意度调查中。只有当有人比较本应发生什么与实际发生什么时，它才会显现。如果我从解决方案开始，我可能会给文件改名并加上版本号，更好地整理文件夹，或在每次更新时发送电子邮件。这些做法都能解决症状，也就是文件混乱。却没有一个能解决问题本身：修正无法传达到把资料带走的人手中。这样表述后，需求就变得明确了：内容必须只存放在一个地方，且最新版本必须是唯一版本。Lecursos.com 因此而诞生，不是因为我想拥有一个网站。结局的讽刺在于：我购买的托管服务在巴西运行得并不好，有相当长一段时间，部分学生根本打不开网站。我在纸面上明确的那项需求，恰恰在实践中失败了；而我很晚才意识到这一点，因为我只收到那些能够访问的人的反馈。清楚定义问题，并不能保证执行会忠实实现它。它只保证，当出错时，你会知道自己原本想要做到什么。最后一个练习约五位有你项目所涉问题、且不是你朋友的人，分别进行二十分钟对话。在最后才展示你的解决方案，之前使用本文的五问提纲。每次结束后，填写四栏：谁（姓名或角色）、他现在怎么做（权宜之计）、频率和成本，以及一句加引号的原话。完成五次后，只写下至少在其中三次出现过的内容。如果五个人中没有一个说出任何与你计划相矛盾的内容，你很可能还没有真正访谈过任何人。如果有人说了，恭喜：那句话比那款公寓社区应用耗掉的七个月更有价值。
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