Любой проект начинается с решения. У кого-то возникает идея, она кажется хорошей, он собирает команду и начинает делать. А проблема, с которой следовало начать, остаётся на потом - а иногда и вовсе без внимания. Эта статья о том, как поменять этот порядок.В ней я расскажу, как отличить реальную боль от той, которую вы лишь предположили, как понять, кто на самом деле будет пользоваться вашим проектом, принимать по нему решения и платить за него, а также предложу сценарий из пяти вопросов, который укладывается в двадцать минут разговора. По пути разберём два случая: приложение для жилых комплексов, которое решало не ту задачу, и причину, по которой вообще появился Lecursos.com.Семь месяцев работы не над той проблемойКоманда из четырёх человек семь месяцев разрабатывала приложение для жилых комплексов. Экран бронирования банкетного зала получился безупречным: цветной календарь, подтверждение через уведомление. После запуска приложение установили два жилых комплекса. Через три месяца пользоваться им почти перестали.Во время позднего разговора с управляющим выяснилось то, что могло бы всё изменить. Бронирование зала никогда не было проблемой: оно происходит четыре раза в год, а консьерж записывает всё в блокнот. По вечерам этого управляющего занимало другое - как взыскивать долги с неплательщиков, не наживая врагов в лифте.Семь месяцев профессиональной работы ушли на устранение неудобства, возникающего раз в квартал, тогда как еженедельная проблема осталась нерешённой. Это самая дорогая ошибка в любом проекте, и она почти никогда не выглядит ошибкой: она выглядит продуктивностью. Команда была занята, выпускала результат, дорабатывала детали.Почему это так часто случается даже с опытными людьми? Потому что искать решение интересно, а разбираться с проблемой скучно. И есть менее приятная причина: пока проблема не сформулирована, всё, что вы делаете, кажется движением вперёд. Но после формулировки появляется критерий - и он может похоронить идею, которую вы уже хотели воплотить.Реальная и воображаемая больURL_DA_CAPA_NO_CARDS_REALM{У воображаемой боли абстрактный глагол и неопределённый субъект. У реальной есть человек, частота, цена и самодельный обходной путь.}Воображаемая боль - это та, которую вы вывели сами. Она выражается абстрактным глаголом и неопределённым субъектом: «людям трудно вести личные финансы», «ученики не вовлекаются», «клиенты хотят больше удобства». Такие фразы удобны именно потому, что ни один конкретный факт не может им противоречить.У реальной боли есть четыре признака, которых нет у воображаемой:- Конкретный человек - с именем или чётко определённой ролью.- Частота: каждый вторник или всякий раз в конце месяца.- Цена, которую можно оценить в часах, деньгах или эмоциональном выгорании.- Самодельный обходной путь: то, что человек уже делает, чтобы обойти проблему, пусть и не слишком удачно.Самодельный обходной путь - самый надёжный из этих четырёх сигналов. Никто не придумывает обходные решения для проблемы, которая не беспокоит. Если управляющий годами записывает бронирования в блокнот, это означает, что его это не мучает. А когда он каждую неделю пишет отдельные сообщения четырём неплательщикам, по нескольку раз переписывая текст, чтобы не звучать агрессивно, он буквально показывает, где болит. Вся эта информация была доступна с самого начала. Нужно было лишь спросить.Есть нюанс с интенсивностью: большие, но редкие проблемы не меняют ничьего поведения - человек решает их сразу и забывает. Небольшие, но постоянные проблемы формируют привычку, а именно привычка заставляет людей принимать новое решение. Лучшие проекты обычно рождаются из вторых.Кто испытывает проблему, кто решает и кто платитНезаметная ошибка - считать одним человеком три роли, которые почти всегда распределены между разными людьми. Системой управления школой пользуется секретариат, выбирает её руководство, а оплачивает учредитель - и у каждого свой критерий оценки. На мероприятии те же роли называются иначе: участники - это аудитория, разрешение даёт координация, а финансирует спонсор.Проект, который убеждает только аудиторию, не будет реализован. Проект, который убеждает только спонсора, пройдёт при пустом зале. Практический вопрос короткий: кто испытывает проблему, кто решает, кто платит? Если это три разных человека, проекту нужны три разных аргумента.В вашем текущем проекте тот, кто испытывает проблему, принимает решение и платит, - это один человек?Бесполезные вопросы«Вы бы пользовались таким приложением?» «Вы бы пришли на мероприятие об этом?» «Вы бы заплатили за такую услугу?» Все эти вопросы просят человека предсказать собственное поведение в гипотетической ситуации. Люди плохо умеют это делать и по умолчанию стараются быть доброжелательными. Ответ почти всегда будет «да», но такое «да» ничего не стоит.Полезные вопросы обращены к прошлому: оно уже произошло, и его нельзя выдумать прямо во время разговора:- Как вы делаете это сейчас? Этот вопрос заставляет описать реальный процесс со всеми заплатками.- Когда в последний раз это вам мешало? Если человек не помнит, проблема возникает редко и не слишком существенна.- Что вы уже пробовали, чтобы это решить? Ответ показывает, вкладывал ли человек усилия, время или деньги ещё до вашего появления.- Во что это обходится вам в месяц? В часах или деньгах; оценка может быть приблизительной.- Кто ещё в вашей ситуации сталкивается с этим? Этот вопрос открывает путь к следующему интервью и помогает проверить, проблема это одного человека или целой группы.Обратите внимание: ни в одном из них не упоминается ваша идея. В хорошем исследовательском интервью собеседник говорит восемьдесят процентов времени, а вы рассказываете о решении лишь в конце. Ранняя презентация всё искажает: с этого момента человек обсуждает ваше предложение вместо того, чтобы описывать свою жизнь.Один разговор - два подходаВ бесполезном варианте первая же реплика раскрывает идею приложения: «Мы разрабатываем приложение для управляющих. Как думаете, оно было бы полезным?» Управляющему идея кажется отличной: он пользовался бы бронированием зала и платил бы тридцать реалов, если приложение хорошее. Три положительных ответа - и ни капли информации. Команда уходит с мыслью, что подтвердила идею.В полезном варианте первый вопрос звучит так: «Расскажите, как прошла ваша последняя неделя в роли управляющего - что отняло больше всего времени?» И в ответе появляется всё важное:“Пишу каждому лично, по одному. Раза три стираю и переписываю, чтобы не звучать грубо. Легко уходит час. Каждый месяц. А когда встречаю человека в лифте, становится неловко. Пытался поручить это управляющей компании, но они только рассылают платёжки. Неловкость всё равно остаётся на мне.”- Один управляющий, когда никто не упомянул приложениеЕжемесячная частота, затраты в один час, описанный обходной путь и предыдущая попытка, не сработавшая по конкретной причине. Ничего из этого не выяснилось бы, если бы в первом вопросе упомянули приложение.Ошибки, которые портят интервью- Слишком много говорить. Если вы говорили больше собеседника, это был ваш разговор.- Рано представлять решение. Человек превращается в критика предложения, а вежливый критик хвалит.- Спрашивать сразу о двух вещах. Он ответит на вторую, а первая потеряется.- Подводить к ответу. «Разве это не очень сильно вам мешает?» уже выдаёт то, что вы хотите услышать.- Записывать только вывод. Фиксируйте сказанную фразу в кавычках. Вывод потом можно восстановить, а фразу - нет.- Интервьюировать только тех, кому вы нравитесь. Друзья вас оберегают, а такая защита создаёт шум.Сколько разговоров достаточноДля первого раунда обычно хватает пяти разговоров - если это действительно пять людей с этой проблемой, а не ваши друзья. Сигнал остановки - не число, а повторяемость: когда третий, четвёртый и пятый человек описывают один и тот же контур проблемы разными словами, вы что-то нашли. Если же каждый описывает отдельную проблему, у вас пока не аудитория, а пять изолированных случаев.Найти таких людей - самая пугающая и одновременно самая простая часть. В конце каждого разговора просите рекомендацию, идите туда, где они уже собираются, и используйте связи тех, кто уже участвует в проекте. Двадцать минут - это небольшая просьба.После каждого разговора выделяйте пять минут, чтобы записать сказанное в две колонки: сообщённые факты и ваши интерпретации. Это кажется педантичностью, но только так через три недели ваша интерпретация не окажется в презентации под видом слов собеседника.Что происходит, когда группа начинает спрашиватьВ курсе «Предпринимательство и практика» седьмая неделя посвящена заданию, которое вызывает сопротивление: прежде чем окончательно определить формат проекта, нужно провести интервью со студентами других потоков. Группа уже выбрала тему, распределила задачи, все воодушевлены. Остановиться кажется потерей времени.Результаты меняют проект чаще, чем ожидают студенты. Одна группа планировала цикл лекций в обеденное время, но выяснила, что обед - это как раз период, когда большинство работает или проходит стажировку. Тема была выбрана верно, формат - нет, и эта информация обошлась в неделю разговоров вместо пустого зала.Есть и вторая закономерность. Студенты редко приходят на мероприятие из-за заявленной темы. Они приходят, потому что попросил преподаватель, потому что идёт друг, потому что это засчитывается как дополнительная активность или потому что они хотят познакомиться с приглашённым гостем. Понять, какой из этих мотивов доступен, значит полностью изменить продвижение.Это влияет и на саму группу. Те, кто проводит интервью, начинают защищать проект другими словами. Вместо «думаю, людям понравится» появляется: «из двенадцати опрошенных девять сказали, что не могут прийти утром». Вторая фраза выдерживает обсуждение. Первая - нет.Проблема была не в отсутствии сайтаДо 2018 года я распространял конспекты своих занятий в PDF через Google Drive. Это работало. Со стороны казалось, что никакой проблемы нет, - именно поэтому этот случай полезен.Проблема была незаметна из-за моего компьютера. Когда я исправлял ошибку в конспекте, исправление не доходило до тех, кто уже скачал файл. Старые версии продолжали ходить между группами, их пересылали, распечатывали и по ним учились студенты, которые никогда не узнавали, что читают неверную фразу, исправленную мной ещё несколько месяцев назад.Обратите внимание на устройство этой проблемы: так устроено целое семейство подобных случаев. В момент возникновения боль испытывал не я, а студент, причём он даже не знал, что испытывает её. Такие проблемы не проявляются ни в жалобах, ни в опросах удовлетворённости. Они становятся видны, когда кто-то сопоставляет то, что должно было произойти, с тем, что произошло на самом деле.Если бы я начал с решения, то переименовал бы файлы, добавив номера версий, лучше организовал папку или рассылал бы письма после каждого изменения. Всё это устраняет симптом - беспорядок в файлах. Но ничто из этого не решает проблему: исправления не доходят до тех, кто уже забрал материал с собой. После такой формулировки требование стало узким: контент должен находиться в одном месте, где последняя версия - единственная версия. Именно поэтому появился Lecursos.com, а не потому, что мне хотелось иметь сайт.Ирония развязки: хостинг, который я выбрал, плохо работал в Бразилии, и довольно долго сайт попросту не открывался у части студентов. Требование, которое я правильно определил на бумаге, оказалось именно тем, что не сработало на практике, а я не сразу это заметил, потому что получал обратную связь только от тех, кто мог зайти на сайт. Чётко сформулированная проблема не гарантирует, что реализация ей соответствует. Она лишь гарантирует, что, когда что-то пойдёт не так, вы будете понимать, чего пытались добиться.Упражнение напоследокНазначьте пять двадцатиминутных разговоров с людьми, у которых есть проблема вашего проекта и которые не являются вашими друзьями. Используйте сценарий из пяти вопросов из этой статьи и не представляйте своё решение до самого конца.После каждого заполните четыре колонки: кто (имя или роль), что человек делает сейчас (обходной путь), частота и стоимость, а также дословная фраза в кавычках. После всех пяти запишите только то, что встретилось как минимум в трёх разговорах.Если никто из пяти не сказал ничего, что противоречит вашему плану, вероятно, вы ещё никого по-настоящему не интервьюировали. А если кто-то сказал - поздравляем: эта фраза стоит больше, чем семь месяцев разработки приложения для жилого комплекса.
Реакции
0
0 Комментарии
Прокомментируйте первым