Tout projet commence par une solution. Quelqu'un a une idée, la trouve bonne, réunit des gens et se met à construire. Le problème, qui devrait venir avant, est remis à plus tard - et parfois oublié pour toujours. Cet article propose d'inverser cet ordre.Je montre ici comment distinguer un besoin réel d'un besoin que vous avez simplement déduit, comment identifier qui utilisera réellement votre projet, qui prendra la décision et qui le financera, ainsi qu'un guide de cinq questions qui tient en vingt minutes de conversation. Deux cas serviront de fil conducteur : une application de gestion de copropriété qui a raté sa cible et la raison d'être même de Lecursos.com.Sept mois à résoudre le mauvais problèmeUne équipe de quatre personnes a passé sept mois à développer une application pour les copropriétés. L'écran de réservation de la salle des fêtes était impeccable : calendrier coloré, confirmation par notification. Au lancement, deux copropriétés l'ont installée. En trois mois, son utilisation est tombée presque à zéro.Une conversation tardive avec un gestionnaire de copropriété a révélé l'information qui aurait tout changé. Réserver la salle n'avait jamais été un problème : cela arrive quatre fois par an et le gardien le note dans un carnet. Ce qui occupait les soirées de ce gestionnaire, c'était de relancer les mauvais payeurs sans se faire d'ennemis dans l'ascenseur.Sept mois de travail compétent ont permis de résoudre une gêne trimestrielle, tout en laissant intact un problème hebdomadaire. C'est l'erreur la plus coûteuse dans un projet, et elle apparaît rarement comme une erreur : elle prend la forme de productivité. L'équipe était occupée, livrait des fonctionnalités, peaufinait le produit.Pourquoi cela arrive-t-il si souvent, y compris à des personnes expérimentées ? Parce qu'une solution est amusante et qu'un problème est pénible. Et pour une raison moins avouable : tant que le problème n'est pas défini, tout ce que vous faites ressemble à un progrès. Une fois défini, il y a un critère - et ce critère peut condamner l'idée que vous vouliez déjà construire.Besoin réel et besoin imaginéURL_DA_CAPA_NO_CARDS_REALM{Un besoin imaginé s'exprime avec un verbe abstrait et un sujet indéterminé. Un besoin réel a une personne, une fréquence, un coût et une solution de fortune.}Un besoin imaginé est celui que vous avez déduit. Il se formule avec un verbe abstrait et un sujet indéterminé : « les gens ont du mal à organiser leurs finances », « les élèves ne s'investissent pas », « les clients veulent davantage de simplicité ». Ces phrases sont rassurantes précisément parce qu'aucun fait concret ne peut les contredire.Un besoin réel comporte quatre éléments que le besoin imaginé n'a pas :- Une personne concrète, avec un nom ou un rôle clairement défini.- Une fréquence : chaque mardi, ou chaque fois que le mois se termine.- Un coût que l'on peut estimer en heures, en reals ou en fatigue.- Une solution de fortune : quelque chose que la personne fait déjà aujourd'hui pour contourner le problème, même si c'est mal fait.La solution de fortune est le signal le plus fiable des quatre. Personne ne bricole une solution pour un problème qui ne le gêne pas. Quand le gestionnaire note les réservations dans un carnet depuis des années, il indique que cela ne lui fait pas mal. Lorsqu'il envoie chaque semaine des messages individuels à quatre mauvais payeurs, réécrivant chaque texte pour ne pas paraître agressif, il crie où se situe le problème. L'information était disponible depuis le début. Il fallait simplement poser la question.Attention toutefois à l'intensité : les problèmes graves mais rares ne changent le comportement de personne, car on les règle sur le moment avant de les oublier. Les problèmes légers mais constants créent des habitudes, et ce sont les habitudes qui poussent quelqu'un à adopter une nouvelle solution. Les meilleurs projets naissent généralement des seconds.Qui souffre, qui décide et qui paieUne erreur discrète consiste à confondre trois rôles qui sont presque toujours tenus par des personnes différentes. Un système de gestion scolaire est utilisé par le secrétariat, choisi par la direction et payé par l'organisme gestionnaire, chacun l'évaluant selon ses propres critères. Pour un événement, la même distinction porte d'autres noms : le public participe, la coordination autorise et le sponsor finance.Un projet qui ne convainc que le public ne voit jamais le jour. Un projet qui ne convainc que le sponsor se déroule devant une salle vide. La question pratique est simple : qui souffre, qui décide, qui paie ? S'il s'agit de trois personnes, le projet a besoin de trois arguments.Dans votre projet actuel, la personne qui souffre du problème, celle qui décide et celle qui paie sont-elles la même ?Les questions qui ne valent rien« Utiliseriez-vous une application comme celle-ci ? » « Viendriez-vous à un événement sur ce sujet ? » « Paieriez-vous pour ce service ? » Toutes ces questions demandent à la personne de prédire son propre comportement dans un scénario hypothétique. Les êtres humains sont très mauvais à cet exercice et naturellement aimables. La réponse est presque toujours oui, et ce oui ne vaut rien.Les questions utiles portent sur le passé, qui a déjà eu lieu et ne peut pas être inventé au cours de la conversation :- Comment faites-vous cela aujourd'hui ? Cette question oblige à décrire le processus réel, avec ses rustines.- Quand est-ce que cela vous a gêné pour la dernière fois ? Si la personne ne s'en souvient pas, la fréquence est faible et le problème mineur.- Qu'avez-vous déjà essayé pour résoudre ce problème ? Cela révèle si elle y a déjà consacré des efforts, du temps ou de l'argent avant votre arrivée.- Combien cela vous coûte-t-il par mois ? En heures ou en reals ; l'estimation peut être approximative.- Qui d'autre, dans votre situation, souffre de ce problème ? Cette question ouvre la voie au prochain entretien et permet de vérifier si le problème concerne une personne ou un groupe.Remarquez qu'aucune ne mentionne votre idée. Dans un bon entretien de découverte, la personne interrogée parle quatre-vingts pour cent du temps et vous ne présentez la solution qu'à la fin. La présenter trop tôt fausse tout : à partir de là, la personne commente votre proposition au lieu de décrire son quotidien.La même conversation, menée de deux façonsDans la version inutile, la première phrase présente déjà l'application : « Nous développons une appli pour les gestionnaires de copropriété. Vous pensez que ce serait utile ? » Le gestionnaire trouve cela formidable, utiliserait la réservation de la salle et paierait trente reais si le produit est bon. Trois réponses positives, aucune information. L'équipe repart en pensant avoir validé son idée.Dans la version utile, la première question est : « Racontez-moi votre dernière semaine en tant que gestionnaire de copropriété : qu'est-ce qui vous a pris le plus de temps ? » Et la réponse contient tout ce qui compte :“J'envoie des messages privés, un par un. J'écris et j'efface environ trois fois pour ne pas paraître impoli. Cela me prend facilement une heure. Tous les mois. Et quand je croise la personne dans l'ascenseur, l'ambiance devient étrange. J'ai essayé de demander à l'administrateur, mais ils se contentent d'envoyer le bulletin de paiement. La gêne reste la mienne.”- Un gestionnaire de copropriété, alors que personne n'avait mentionné l'applicationFréquence mensuelle, coût d'une heure, solution de fortune décrite et une tentative antérieure ayant échoué pour une raison précise. Rien de cela ne serait apparu si la première question avait mentionné l'application.Les erreurs qui ruinent l'entretien- Trop parler. Si vous avez parlé davantage que la personne interrogée, c'était votre conversation.- Présenter la solution trop tôt. La personne devient critique de votre proposition, et un critique poli fait des compliments.- Poser deux questions à la fois. Elle répond à la seconde et la première se perd.- Orienter la réponse. « Ce n'est pas vrai que cela vous gêne beaucoup ? » révèle déjà ce que vous voulez entendre.- Ne noter que la conclusion. Consignez la phrase prononcée, entre guillemets. Vous pourrez reconstruire la conclusion plus tard ; pas la phrase.- N'interroger que des personnes qui vous apprécient. Les amis protègent, et cette protection devient du bruit.Combien de conversations suffisentCinq suffisent généralement pour une première série, à condition qu'il s'agisse de cinq personnes qui rencontrent réellement le problème et qui ne sont pas vos amies. Le signal d'arrêt n'est pas le nombre, mais la répétition : lorsque la troisième, la quatrième et la cinquième décrivent les mêmes contours du problème avec des mots différents, vous avez trouvé quelque chose. Lorsque chacune décrit un problème distinct, vous n'avez pas encore un public, mais cinq cas isolés.Trouver ces personnes est la partie la plus redoutée et la plus simple. Demandez une recommandation à la fin de chaque conversation, allez là où elles se réunissent déjà et mobilisez le réseau des personnes déjà impliquées dans le projet. Vingt minutes, c'est une petite demande.Après chaque conversation, réservez cinq minutes pour noter ce qui a été dit dans deux colonnes : faits rapportés et vos interprétations. Cela paraît pédant, mais c'est la seule chose qui empêche votre interprétation, trois semaines plus tard, d'apparaître dans la présentation comme si elle était une déclaration de la personne interrogée.Ce qui se passe lorsque la classe va poser des questionsDans le cours d'Entrepreneuriat et Pratique, la septième semaine est consacrée à une tâche qui suscite des résistances : interroger des étudiants d'autres promotions avant d'arrêter le format du projet. La classe a déjà choisi le thème, réparti les tâches et se montre enthousiaste. S'arrêter semble être une perte de temps.Le résultat modifie le projet plus souvent que les étudiants ne l'imaginent. Une classe qui prévoyait un cycle de conférences à l'heure du déjeuner a découvert que le déjeuner était précisément le créneau durant lequel la plupart travaillaient ou effectuaient un stage. Le thème était bon, le format ne l'était pas, et l'information a coûté une semaine de conversations plutôt qu'un amphithéâtre vide.Un deuxième schéma se dégage. Les étudiants assistent rarement à un événement pour le thème annoncé. Ils viennent parce qu'un professeur le demande, parce qu'un ami y va, parce que cela compte comme activité complémentaire ou parce qu'ils veulent rencontrer l'invité. Découvrir lequel de ces moteurs est disponible change toute la communication.Cela a aussi un effet sur la classe elle-même. Les personnes qui mènent les entretiens défendent ensuite le projet avec d'autres phrases. Le « je pense que les gens vont aimer » disparaît, remplacé par « sur les douze personnes que nous avons interrogées, neuf ont dit qu'elles ne pouvaient pas venir le matin ». La seconde phrase résiste à une discussion. Pas la première.Le problème n'était pas l'absence de siteJusqu'en 2018, je distribuais les résumés de mes cours en PDF, via Google Drive. Cela fonctionnait. Vu de l'extérieur, il ne semblait y avoir aucun problème, et c'est précisément ce qui rend ce cas utile.Le problème était invisible depuis mon ordinateur. Lorsque je corrigeais une erreur dans un résumé, la correction n'atteignait pas les personnes qui l'avaient déjà téléchargé. Les anciennes versions continuaient de circuler, transférées entre classes, imprimées et étudiées par des élèves qui ne sauraient jamais qu'ils lisaient une phrase erronée que j'avais corrigée des mois auparavant.Observez la forme de ce problème, car c'est celui de toute une famille de situations. Le problème ne m'affectait pas au moment où il survenait, mais affectait l'élève, qui ne savait pas qu'il le subissait. Ces problèmes n'apparaissent ni dans les réclamations ni dans les enquêtes de satisfaction. Ils apparaissent lorsque quelqu'un compare ce qui aurait dû se produire avec ce qui s'est réellement produit.Si j'avais commencé par la solution, j'aurais renommé les fichiers avec un numéro de version, mieux organisé le dossier ou envoyé un e-mail à chaque modification. Tout cela résout le symptôme, à savoir le désordre des fichiers. Rien ne résout le problème : la correction n'atteint pas les personnes qui ont emporté le document avec elles. Formulée ainsi, l'exigence devenait précise : le contenu doit vivre dans un seul endroit, où la dernière version est la seule version. C'est pour cela que Lecursos.com est né, et non parce que je voulais avoir un site.L'ironie de la conclusion : le service d'hébergement que j'avais choisi ne fonctionnait pas bien au Brésil et, pendant longtemps, le site ne s'ouvrait tout simplement pas pour une partie des élèves. L'exigence que j'avais correctement identifiée sur le papier est précisément celle qui a échoué dans la pratique, et j'ai mis du temps à m'en rendre compte parce que je ne recevais des retours que de ceux qui parvenaient à y accéder. Bien définir le problème ne garantit pas que l'exécution le respectera. Cela garantit seulement que, lorsque quelque chose tourne mal, vous saurez ce que vous cherchiez à accomplir.Un exercice pour conclurePlanifiez cinq conversations de vingt minutes avec des personnes qui rencontrent le problème de votre projet et qui ne sont pas vos amies. Utilisez le guide de cinq questions de cet article sans présenter votre solution avant la fin.Après chacune d'elles, remplissez quatre colonnes : qui (nom ou rôle), ce qu'elle fait aujourd'hui (la solution de fortune), fréquence et coût, puis une citation exacte entre guillemets. Une fois les cinq terminées, n'écrivez que ce qui est apparu dans au moins trois d'entre elles.Si aucune des cinq personnes n'a dit quoi que ce soit qui contredise votre plan, vous n'avez probablement encore interrogé personne pour de vrai. Et si l'une d'elles l'a fait, félicitations : cette phrase vaut davantage que les sept mois consacrés à l'application de copropriété.
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