IntroducciónPiense en cualquier empresa y hágase estas preguntas:¿Cuáles son sus objetivos?¿Cómo funciona?¿Qué recursos necesita?¿Cómo se gestionan esos recursos?¿Qué puede llevarla al éxito o al fracaso?Responderlas es dar los primeros pasos en la planificación empresarial. A la alta dirección le corresponde abordar estas cuestiones con una perspectiva de largo plazo y definir cómo se obtendrán y utilizarán los recursos financieros, técnicos y humanos. El resultado es el plan empresarial, que suele abarcar:objetivos: supervivencia, rentabilidad y responsabilidad social;productos y mercados;finanzas;recursos materiales;recursos humanos;instalaciones técnicas;gestión y administración.La función de compras forma parte de la gestión de recursos materiales. En la clase anterior vimos qué hace compras en el día a día; en esta veremos cómo planifica, cómo crea el registro de proveedores y cómo evalúa a quienes ya suministran a la empresa.Por qué planificar las comprasLa planificación empresarial consiste en tomar decisiones estratégicas de forma sistemática: construir una visión de futuro y trazar un plan para que la organización alcance los objetivos elegidos. Las empresas elaboran escenarios del entorno en el que operarán para comprobar si las decisiones de hoy darán buenos resultados mañana. El mundo cambia deprisa, pero una decisión tomada ahora (una fábrica nueva, un contrato de suministro de diez años) puede tener efectos durante más de una década.Cambian los productos, los procesos de fabricación, las comunicaciones, el tratamiento de datos y los mercados de suministro y de venta. Quien no estudia esos cambios ni se prepara para afrontarlos se queda atrás. El plan empresarial establece los objetivos del conjunto de la empresa y orienta a los departamentos especializados (marketing, producción, compras), coordinándolos para que todos trabajen en la misma dirección.Muchas empresas, y muchos profesionales de compras, tardaron en comprender que esta función necesita una visión estratégica y no puede limitarse a resolver los problemas del día. Hoy se reconoce ese papel. Varios factores han contribuido a ello:el aumento de los precios y la necesidad de controlar la inflación;la necesidad de controlar mejor el dinero invertido en existencias;el peso de los costes de compra en la rentabilidad, sobre todo en empresas donde los materiales representan la mayor parte del coste (el efecto de apalancamiento visto en la clase anterior);la escasez, a veces creciente, de materiales clave.Horizontes de planificaciónMuchas empresas trabajan con dos horizontes, el operativo y el estratégico; otras utilizan tres:HorizontePlazo habitualEjemplo en comprasOperativohasta 1 año, día a díaemitir pedidos, hacer seguimiento de las entregas, cumplir el presupuesto anualTáctico1 a 2 añosrenegociar contratos anuales, desarrollar un segundo proveedorEstratégico3 a 10 años o másdecidir entre fabricar o comprar, contratos a largo plazo, cambiar de materia primaAunque el presupuesto anual tenga un horizonte corto, la visión a largo plazo sirve de marco para las decisiones de hoy e impide que un ahorro inmediato ponga en peligro el suministro futuro.Qué estudiar antes de planificarAntes de elaborar el plan, la empresa necesita conocer su entorno y conocerse a sí misma. Los análisis habituales abarcan:la situación económica general y los factores internacionales (tipos de cambio, aranceles de importación);el desarrollo de productos y procesos;las instalaciones de producción y la infraestructura de transporte;los principales proveedores y competidores, las fusiones y los cambios en el mercado;la legislación;la estructura, el personal y las relaciones laborales;los recursos financieros.El objetivo es tener una imagen clara de los mercados y de las oportunidades y amenazas que empiezan a surgir, así como analizar detenidamente los recursos con los que cuenta la empresa.Compras dentro del plan empresarialEl contenido del plan varía según la empresa (una industria y una distribuidora planifican cosas distintas), pero cada área tiene su apartado. El de compras y suministro incluye:estrategias para decidir entre fabricar o comprar (véase la clase sobre selección de proveedores y comprar o fabricar);investigación y desarrollo de nuevos materiales y proveedores;análisis de costes y precios;necesidades de existencias;estrategias de abastecimiento (sourcing): proveedor único, dos proveedores o múltiples proveedores, locales o globales;gestión de la cadena de suministro.El plan debe ser coherente entre las distintas áreas y conservar cierta flexibilidad, porque es imposible predecir el futuro con exactitud. Hay que evaluar los riesgos y, cuando sea necesario, preparar planes de contingencia: ¿qué hacer si el proveedor principal deja de suministrar?El plan estratégico de comprasPlanificar es decidir qué hacer, cómo, cuándo y quién lo hará. Sin los recursos materiales adecuados, en el momento oportuno y al precio correcto, ningún plan empresarial funciona. Por eso, el plan estratégico de compras comienza con preguntas sencillas que muchas empresas no saben responder:¿Cuánto gastamos al año en total?¿Cuántos proveedores tenemos?¿Cuáles son los 10 proveedores a los que más compramos, por valor?¿Cuáles son los 10 artículos en los que más gastamos?¿Qué artículos tienen un valor bajo, pero son críticos (si faltan, se detiene la producción)?¿Qué debemos fabricar y qué debemos comprar?Responder estas preguntas es hacer un análisis del gasto, que no es más que aplicar la clasificación ABC a las compras (véase la clase sobre clasificación ABC y XYZ).Etapas del planRecopilar información sobre el mercado de proveedores y el entorno externo: nuevos materiales, cambios en la oferta y la demanda, tendencias de precios.Recopilar datos sobre la demanda interna de materiales y equipos.Elaborar el plan a largo plazo, con sus objetivos y estrategias, y definir las tácticas y metas a corto plazo.Diseñar la estructura, los procedimientos y las políticas necesarios para ejecutar el plan.Preparar el plan de personal para contar con personas capacitadas para ejecutarlo.Supervisar el desempeño del departamento y del equipo y corregir el rumbo cuando los resultados se aparten del plan.En estas etapas aparecen las funciones clásicas de la administración: planificar, organizar, formar el equipo y controlar. La planificación marca el rumbo de todas las demás.Análisis SWOT y análisis de brechasEl análisis SWOT (del inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; en español, FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) ayuda a detectar problemas y oportunidades en la cadena de suministro. Las fortalezas y debilidades son internas (un equipo de compras experimentado; un solo proveedor para un artículo crítico); las oportunidades y amenazas vienen de fuera (un nuevo proveedor en la región; una subida del tipo de cambio).El análisis de brechas (gap analysis) compara lo que la empresa quiere alcanzar con lo que probablemente alcanzará si mantiene su estrategia actual. La diferencia entre ambos resultados es la brecha, y compras suele contribuir mucho a cerrarla: revisando las fuentes de suministro, tomando buenas decisiones entre fabricar y comprar, y aplicando ingeniería y análisis de valor.Una estrategia para cada tipo de artículoNo todos los artículos requieren el mismo esfuerzo. Una herramienta muy utilizada para definir la estrategia de compra de cada uno es la matriz de Kraljic, propuesta por Peter Kraljic en un artículo de 1983 en la Harvard Business Review. Combina dos criterios: el impacto del artículo en los resultados (el gasto) y el riesgo o la dificultad de adquirirlo.Matriz de Kraljic: cuatro tipos de artículos, cuatro estrategias de compraNo críticos (gasto bajo, riesgo bajo): dedicarles el mínimo tiempo; estandarizar, comprar por catálogo y automatizar los pedidos.De apalancamiento (gasto alto, riesgo bajo): hay muchos proveedores, así que aproveche el volumen para negociar y solicite presupuestos con frecuencia.Cuellos de botella (gasto bajo, riesgo alto): el artículo es barato, pero su falta lo paraliza todo; asegure el suministro con existencias de seguridad y busque fuentes alternativas.Estratégicos (gasto alto, riesgo alto): pocos proveedores y mucho dinero en juego; establezca una relación a largo plazo, con planificación conjunta.Una fábrica de alimentos compra un aditivo que representa el 0,5% de sus gastos, pero que solo produce un proveedor en todo el mundo. Sin él, la línea se detiene. ¿En qué cuadrante de la matriz de Kraljic se encuentra y cuál es la estrategia adecuada?Respuesta: Cuello de botella: asegurar el suministro con existencias de seguridad y buscar una fuente alternativa — el gasto es bajo, pero el riesgo es altísimo (proveedor único y parada de la línea). Pedir presupuestos a varios proveedores es imposible porque solo hay uno, y tratarlo como no crítico pasa por alto precisamente ese riesgo.Registro de proveedores¿Por qué mantener un registro de proveedores si existen guías sectoriales, catálogos de fabricantes e internet? ¿Y por qué tanta gente cree que comprar es fácil, puesto que todos compramos algo cada semana?Porque comprar para una empresa es una tarea compleja. Exige conocer aquello que se compra (especificaciones, normas técnicas, criterios de inspección y aceptación) y buscar proveedores capaces de entregar el producto adecuado, en el momento oportuno y en la cantidad necesaria. Internet y los catálogos ofrecen una primera lista de posibilidades; el registro propio indica cuáles de esos proveedores son conocidos por la empresa, cuáles ha probado y en cuáles confía. Al firmar un contrato buscamos un socio, no un problema.La globalización ha ampliado enormemente las opciones de suministro: un mismo producto puede llevar un componente de Malasia, un insumo de Estados Unidos y un envase de Brasil, y ensamblarse en Taiwán. Identificar fabricantes y proveedores y conocer sus capacidades es una de las principales responsabilidades de compras. Salvo para las compras de escaso valor, contar con un registro es fundamental tanto para los materiales como para los servicios.Qué recoge el registroEn un primer momento, el responsable del registro recopila información sobre los proveedores disponibles en el mercado nacional e internacional. Después selecciona los mejores y comprueba requisitos como:responsabilidad y solvencia moral;estabilidad (también financiera);capacidad comercial y de negociación;experiencia en el suministro del bien o servicio buscado;trayectoria en el mercado.Los proveedores también se clasifican según los criterios definidos por la empresa: tipo de producto que fabrican o venden, capacidad de producción o de servicio, facilidad de comunicación, ubicación geográfica y estado de la fábrica.Hoy ese registro se lleva en un sistema (el módulo de compras del ERP o un portal de proveedores), pero la idea sigue siendo la misma: una consulta de doble entrada. Dado un artículo, ¿qué proveedores pueden suministrarlo? Dado un proveedor, ¿qué artículos puede suministrar?En el sector público, el registro existe por ley: en el ámbito federal es el SICAF, que veremos en las clases de compras públicas.Proveedores activos y potencialesEl registro tiene dos grupos:Activos: los que ya suministran a la empresa;Potenciales: fuentes alternativas, ya identificadas y a veces visitadas, que podrían convertirse en proveedores.Aunque se prefiera comprar a los proveedores habituales, conviene tener preparados proveedores potenciales para evitar quedarse sin un artículo si el proveedor habitual tiene un problema. Como vimos en la clase anterior, contar con una buena alternativa también refuerza la posición negociadora de la empresa.Evaluación de proveedoresEl objetivo de la selección y el registro es encontrar proveedores que:puedan suministrar el material o servicio en la cantidad, con la calidad y en el plazo deseados;puedan convertirse en una fuente habitual de suministro;ofrezcan precios y condiciones competitivos.Para ello, la documentación no basta: hay que visitar las instalaciones y hablar con los directivos del proveedor para conocer sus capacidades, su flexibilidad y sus dificultades.Un solo contrato no basta para evaluar a un proveedor: la evaluación adquiere fiabilidad tras una serie de entregas. Tampoco debe ser responsabilidad exclusiva de compras: calidad, almacén, producción y finanzas observan aspectos distintos de una misma entrega.Cómo medir el desempeñoLos procesos de evaluación miden, entre otros aspectos, la regularidad de las entregas, la calidad del producto o servicio, el sistema de aseguramiento de la calidad, la planificación de la producción, la capacidad de la fábrica y los precios frente a los de la competencia. Hay tres indicadores presentes en casi todas las empresas:OTIF (on time, in full, a tiempo y completo): porcentaje de entregas que llegaron dentro del plazo y con la cantidad completa.PPM (partes por millón): piezas rechazadas por cada millón de piezas recibidas. Fórmula: PPM = (piezas rechazadas / piezas recibidas) × 1.000.000.Índice de calidad de los lotes: porcentaje de lotes aprobados en la inspección de recepción.Ejemplo: en un año, un proveedor realizó 50 entregas. 46 llegaron a tiempo, 47 estaban completas y 44 llegaron a tiempo y completas a la vez. Entregó 400.000 piezas, de las cuales se rechazaron 1.200.OTIF = 44 / 50 = 88%.PPM = 1.200 / 400.000 × 1.000.000 = 3.000 PPM (0,3% de rechazo).Atención: el OTIF se calcula entrega por entrega. Multiplicar la tasa de puntualidad por la de entregas completas (92% × 94% = 86,5%) da un resultado incorrecto, porque los retrasos y las entregas incompletas no ocurren de forma independiente.El índice de desempeño del proveedorPara comparar proveedores y decidir con cuáles seguir trabajando, muchas empresas reúnen los indicadores en un índice único y asignan un peso a cada uno. Este ejemplo utiliza tres criterios, cada uno puntuado de 0 a 100:ProveedorCalidad (peso 40%)Entregas OTIF (peso 35%)Atención (peso 25%)ÍndiceA98928091,4B99789089,4C93857084,45Cálculo del proveedor A: 0,40 × 98 + 0,35 × 92 + 0,25 × 80 = 39,2 + 32,2 + 20,0 = 91,4.A partir de ahí, la empresa establece categorías: por ejemplo, con 90 o más, el proveedor es preferente; de 75 a 90, está aprobado con un plan de acción; por debajo de 75, queda bajo observación o pierde la acreditación. El proveedor B obtiene la mejor puntuación en calidad, pero pierde puntos en las entregas: su plan de acción debe centrarse en los plazos. Para eso sirve el índice: no solo para asignar una nota, sino para mostrar en qué debe mejorar cada proveedor.En un año, un proveedor realizó 80 entregas: 72 llegaron a tiempo, 76 estaban completas y 70 cumplieron ambas condiciones. De las 250.000 piezas recibidas, se rechazaron 500. ¿Cuáles son el OTIF y el PPM?Respuesta: OTIF 87,5% y PPM 2.000 — el OTIF cuenta las entregas que llegaron a tiempo y completas: 70 / 80 = 87,5%. PPM = 500 / 250.000 × 1.000.000 = 2.000. La opción del 85,5% resulta de multiplicar 90% × 95%, un error habitual; 0,2 es el porcentaje de rechazo (0,2%), no el PPM.Con los pesos de la tabla (calidad 40%, entregas 35%, atención 25%), un proveedor obtiene puntuaciones de 90, 80 y 100. ¿Cuál es su índice y en qué categoría queda (90 o más, preferente; de 75 a 90, aprobado con un plan de acción)?Respuesta: 89,0 — aprobado con un plan de acción — 0,40 × 90 + 0,35 × 80 + 0,25 × 100 = 36 + 28 + 25 = 89, por debajo de 90. La trampa está en calcular la media simple, (90 + 80 + 100) / 3 = 90, que ignora los pesos y sitúa al proveedor en la categoría preferente: los criterios de mayor peso son precisamente la calidad y las entregas, donde obtuvo peores resultados.Relación con los proveedores y normas de calidadUna relación duradera entre comprador y proveedor puede ser muy valiosa, siempre que se base en un análisis objetivo de los hechos y no en el amiguismo. Para que beneficie a ambas partes, hacen falta:una comunicación fluida entre comprador y vendedor sobre calidad, cantidad, plazos y precio;confianza mutua en la información y las intenciones de cada parte;comprensión de los problemas y las circunstancias de ambas partes;disposición a buscar soluciones conjuntas a los problemas comunes;relaciones personales basadas en la ética y el respeto mutuo;mejora continua de los procesos, contrato tras contrato;un esfuerzo activo por cumplir todos los términos del contrato;reuniones periódicas para evaluar la marcha de los contratos.Una referencia muy utilizada para evaluar el sistema de calidad de un proveedor es la familia de normas ISO 9000, cuya norma certificable es la ISO 9001 (publicada en Brasil por la ABNT como NBR ISO 9001). Estas normas conciben el suministro como una cadena que va desde el proveedor de materias primas del proveedor hasta el cliente final; en ellas, el término producto abarca materiales, equipos, información y servicios. La versión de 2015 estuvo vigente durante casi una década; la ISO publicó la revisión ISO 9001:2026 en septiembre de 2026, y los certificados emitidos conforme a la versión de 2015 siguen siendo válidos durante un período de transición de unos tres años. La certificación no garantiza que todas las entregas sean satisfactorias, pero indica que el proveedor cuenta con procesos documentados y auditados, lo que facilita su evaluación.En definitiva, la responsabilidad del departamento de compras no se limita a elegir fuentes de suministro: también debe formar una red de proveedores cualificados que se conviertan en fuentes habituales y fiables. La próxima lección tratará sobre cómo elegir entre nuevos candidatos.EjerciciosFáciles1) ¿Qué importancia tiene un registro de proveedores, si existen catálogos e internet?2) ¿A qué amenazas están expuestas las empresas frente al mercado de proveedores? ¿Cómo ayudan el plan de contingencia y los proveedores potenciales?3) Un proveedor entregó 600.000 piezas en el año, de las cuales 450 fueron rechazadas en la inspección. ¿Cuál es su PPM?4) En un año, un proveedor realizó 120 entregas, y 114 de ellas llegaron a tiempo y completas. ¿Cuál es su OTIF?5) Clasifica cada hecho como fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza para el departamento de compras de una fábrica de muebles:a) el equipo de compras cuenta con compradores con experiencia en madera certificada;b) una nueva fábrica de tableros de MDF abrirá a 50 km de la empresa;c) la cola utilizada en el montaje tiene un único proveedor;d) el gobierno anunció un aumento del arancel de importación de los herrajes que la empresa compra a China.6) ¿En qué horizonte de planificación (operativo, táctico o estratégico) se sitúa cada decisión?a) emitir los pedidos de compra de esta semana;b) decidir si la empresa fabricará o comprará el motor de su producto en los próximos diez años;c) desarrollar, a lo largo del próximo año, un segundo proveedor para el embalaje.Difíciles7) ¿En qué consiste la evaluación de proveedores? ¿Cuál es su objetivo? Calcula el OTIF y el PPM de un proveedor con datos que tú inventes.8) ¿En qué consiste la planificación estratégica del suministro? Clasifica tres artículos de una empresa que conozcas en la matriz de Kraljic.9) Una empresa evalúa a tres proveedores con las ponderaciones de la lección (calidad 40%, entrega OTIF 35%, atención 25%) y los tramos: 90 o más, preferente; de 75 a 90, aprobado con plan de acción; por debajo de 75, en observación. La nota de calidad se calcula como 100 − PPM ÷ 200, y la nota de entrega es el propio OTIF en porcentaje. Datos del año:ProveedorEntregasA tiempo y completasPPMNota de atenciónX60541.00085Y40383.00090Z504140070Calcula el índice de cada proveedor, indica el tramo de cada uno y en qué debe centrarse el plan de acción de los que no quedaron en el tramo preferente.10) En un año, un proveedor realizó 200 entregas: 180 a tiempo, 184 completas y 170 a tiempo y completas a la vez.a) Calcula el OTIF.b) Calcula el número que se obtendría multiplicando la tasa de puntualidad por la de entregas completas, y explica por qué es incorrecto.c) ¿Cuántas entregas llegaron con retraso e incompletas a la vez?11) El análisis de gastos de una fábrica mostró el valor comprado en el año a seis proveedores:ProveedorQué suministraGasto anualF1embalajes de cartón (muchos proveedores en el mercado)R$ 1.200.000F2motor eléctrico diseñado a medida (dos fabricantes capaces en el país)R$ 450.000F3chapas de acero estandarizadas (varios distribuidores)R$ 180.000F4servicio de mantenimiento de edificiosR$ 90.000F5catalizador químico de fuente única; sin él la línea se detieneR$ 50.000F6material de oficinaR$ 30.000a) Haz la clasificación ABC de los proveedores por gasto, con la regla: clase A hasta el 80% del valor acumulado, clase B hasta el 95%, clase C el resto (consulta la lección sobre clasificación ABC y XYZ).b) Indica el cuadrante de la matriz de Kraljic de F1, F2, F5 y F6, con la estrategia de compra de cada uno.c) ¿Por qué F5, de clase C, merece más atención de la que sugiere su valor?Solucionario1) Los catálogos e internet ofrecen una lista de nombres; el registro indica cuáles de esos nombres la empresa ya conoce, ya ha probado y en cuáles confía. Recoge la honorabilidad, la estabilidad financiera, la capacidad, la experiencia y el desempeño anterior, permite la consulta de doble entrada (dado un artículo, quién lo suministra; dado un proveedor, qué suministra) y mantiene proveedores potenciales listos para sustituir a los activos.2) Quiebra o paralización del proveedor, escasez de materia prima en el mercado, subidas de precios y del tipo de cambio, problemas logísticos o políticos en otros países, caída de la calidad. El plan de contingencia define de antemano qué hacer si el proveedor principal se detiene, y los proveedores potenciales, ya identificados y a veces visitados, permiten cambiar de fuente con rapidez. Contar con alternativas también fortalece a la empresa en la negociación.3) PPM = 450 ÷ 600.000 × 1.000.000 = 750 PPM (0,075% de rechazo).4) OTIF = 114 ÷ 120 = 95%.5) a) fortaleza (interna, positiva); b) oportunidad (externa, positiva: nueva fuente cercana); c) debilidad (interna: dependencia de una fuente única); d) amenaza (externa, negativa).6) a) operativo; b) estratégico (comprar o fabricar, plazo de diez años); c) táctico (de uno a dos años).7) La evaluación mide el desempeño de quien ya suministra, a lo largo de una serie de entregas: regularidad y plazo, calidad, sistema de calidad, capacidad y precio comparado con los competidores. El objetivo es decidir con quién continuar, mostrar a cada proveedor en qué debe mejorar y alimentar las próximas elecciones. Ejemplo: 40 entregas, 36 a tiempo y completas, 250.000 piezas recibidas, 500 rechazadas: OTIF = 36 ÷ 40 = 90%; PPM = 500 ÷ 250.000 × 1.000.000 = 2.000.8) Es la planificación a largo plazo de los recursos materiales: cuánto se gasta y con quién, qué fabricar y qué comprar, qué estrategia de suministro usar para cada tipo de artículo, qué riesgos existen y qué planes de contingencia preparar. Ejemplo en una panadería: harina de trigo (gasto alto, muchos molinos: apalancamiento); levadura especial importada de un solo fabricante (gasto bajo, riesgo alto: cuello de botella); bolsas de papel (gasto y riesgo bajos: no crítico).9) X: calidad = 100 − 1.000 ÷ 200 = 95; OTIF = 54 ÷ 60 = 90%; índice = 0,40 × 95 + 0,35 × 90 + 0,25 × 85 = 38 + 31,5 + 21,25 = 90,75, preferente.Y: calidad = 100 − 3.000 ÷ 200 = 85; OTIF = 38 ÷ 40 = 95%; índice = 0,40 × 85 + 0,35 × 95 + 0,25 × 90 = 34 + 33,25 + 22,5 = 89,75, aprobado con plan de acción. El foco es la calidad (3.000 PPM, el peor de los tres).Z: calidad = 100 − 400 ÷ 200 = 98; OTIF = 41 ÷ 50 = 82%; índice = 0,40 × 98 + 0,35 × 82 + 0,25 × 70 = 39,2 + 28,7 + 17,5 = 85,4, aprobado con plan de acción. El foco es la entrega (OTIF del 82%) y la atención (nota 70).10) a) OTIF = 170 ÷ 200 = 85%.b) Puntualidad = 180 ÷ 200 = 90%; completas = 184 ÷ 200 = 92%; producto = 0,90 × 0,92 = 82,8%. Es incorrecto porque supone que el retraso y la falta ocurren de forma independiente; el OTIF tiene que contarse entrega por entrega.c) Con retraso = 200 − 180 = 20; incompletas = 200 − 184 = 16; con algún problema = 200 − 170 = 30. Las que tuvieron los dos problemas se contaron dos veces: 20 + 16 − 30 = 6 entregas.11) a) Total = R$ 2.000.000. Porcentajes y acumulado: F1 60,0% (60,0%), F2 22,5% (82,5%), F3 9,0% (91,5%), F4 4,5% (96,0%), F5 2,5% (98,5%), F6 1,5% (100%). Clase A: F1; clase B: F2 y F3; clase C: F4, F5 y F6.b) F1: apalancamiento (gasto alto, muchos proveedores): aprovechar el volumen y pedir cotizaciones con frecuencia. F2: estratégico (gasto alto, pocos fabricantes): alianza a largo plazo. F5: cuello de botella (gasto bajo, fuente única, detiene la línea): asegurar el suministro con existencias de seguridad y buscar una fuente alternativa. F6: no crítico: estandarizar, comprar por catálogo, dedicarle poco tiempo.c) La ABC solo mide dinero. F5 es C en valor, pero su falta detiene toda la producción: es el caso del artículo barato y crítico (Z en la XYZ). Por eso el análisis de gastos debe cruzarse con el riesgo, como hace la matriz de Kraljic.
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