Todo proyecto empieza por la solución. A alguien se le ocurre una idea, le parece buena, reúne a un equipo y empieza a construir. El problema, que debería venir antes, se deja para después y a veces queda para nunca. Este artículo trata de invertir ese orden.En este artículo muestro cómo distinguir un dolor real de uno que solo has deducido, cómo descubrir quién va a usar, decidir y pagar realmente por tu proyecto, y una guía de cinco preguntas que funciona en veinte minutos de conversación. A lo largo del texto, utilizo dos casos: una aplicación para condominios que no dio en el blanco y la razón por la que existe Lecursos.com.Siete meses del lado equivocado del problemaUn equipo de cuatro personas pasó siete meses desarrollando una aplicación para condominios. La pantalla para reservar el salón de fiestas quedó impecable: calendario de colores, confirmación mediante notificación. En el lanzamiento, dos condominios la instalaron. En tres meses, el uso cayó casi a cero.En una conversación tardía con un administrador del condominio surgió la información que lo habría cambiado todo. Reservar el salón nunca fue un problema, porque ocurre cuatro veces al año y el conserje lo apunta en un cuaderno. Lo que le consumía las noches a ese administrador era cobrar a los morosos sin generar enemistades en el ascensor.Siete meses de trabajo competente resolvieron una molestia trimestral y dejaron intacto un dolor semanal. Ese es el error más caro que existe en un proyecto, y casi nunca se presenta como un error: se presenta como productividad. El equipo estaba ocupado, entregando y perfeccionando.¿Por qué ocurre esto con tanta frecuencia, incluso entre personas experimentadas? Porque las soluciones son divertidas y los problemas son aburridos. Y por una razón menos confesable: mientras el problema no está definido, cualquier cosa que hagas parece progreso. Una vez definido, existe un criterio, y ese criterio puede condenar la idea que ya querías construir.Dolor real y dolor imaginadoURL_DA_CAPA_NO_CARDS_REALM{El dolor imaginado tiene un verbo abstracto y un sujeto indeterminado. El dolor real tiene una persona, frecuencia, costo y una solución improvisada.}El dolor imaginado es el que has deducido. Aparece con un verbo abstracto y un sujeto indeterminado: "las personas tienen dificultades para organizar sus finanzas", "los alumnos no se comprometen", "los clientes quieren más practicidad". Frases así resultan cómodas precisamente porque ningún hecho concreto puede rebatirlas.El dolor real tiene cuatro elementos que el imaginado no tiene:- Una persona concreta, con nombre o con un rol bien definido.- Una frecuencia: todos los martes, o cada vez que termina el mes.- Un costo que puede estimarse en horas, en reales o en desgaste.- Una solución improvisada: algo que la persona ya hace hoy para sortear el problema, aunque lo haga mal.La solución improvisada es la señal más fiable de las cuatro. Nadie crea una solución improvisada para un problema que no molesta. Cuando el administrador apunta las reservas en un cuaderno desde hace años, está diciendo que eso no duele. Cuando envía un mensaje individual a cuatro morosos cada semana, reescribiendo cada texto para no sonar agresivo, está gritando dónde le duele. La información estuvo disponible todo el tiempo. Solo faltó preguntar.Hay que tener cuidado con la intensidad: los dolores grandes y poco frecuentes no cambian el comportamiento de nadie, porque la persona los resuelve en el momento y luego los olvida. Los dolores pequeños y constantes crean hábitos, y el hábito es lo que lleva a alguien a adoptar una solución nueva. Los mejores proyectos suelen nacer de los segundos.Quién siente, quién decide y quién pagaUn error silencioso consiste en tratar como una sola persona tres roles que casi siempre son distintos. Un sistema de gestión escolar lo utiliza la secretaría, lo elige la dirección y lo paga la entidad sostenedora, y cada una lo evalúa según un criterio propio. En un evento, la misma separación recibe otros nombres: quien participa es el público, quien autoriza es la coordinación y quien financia es el patrocinador.Un proyecto que solo convence al público no sale del papel. Un proyecto que solo convence al patrocinador se realiza ante una sala vacía. La pregunta práctica es breve: ¿quién siente, quién decide, quién paga? Si son tres personas, el proyecto necesita tres argumentos.En tu proyecto actual, ¿quién siente, quién decide y quién paga son la misma persona?Las preguntas que no sirven para nada"¿Usarías una aplicación así?" "¿Irías a un evento sobre esto?" "¿Pagarías por este servicio?" Todas piden que la persona prediga su propio comportamiento en un escenario hipotético. Los seres humanos somos muy malos para eso y tendemos a ser amables por defecto. La respuesta casi siempre es sí, y ese sí no vale nada.Las preguntas que sí sirven miran al pasado, que ya ocurrió y no puede inventarse en medio de la conversación:- ¿Cómo haces esto hoy? Obliga a describir el proceso real, con sus parches.- ¿Cuándo fue la última vez que esto te causó problemas? Si la persona no lo recuerda, la frecuencia es baja y el dolor es pequeño.- ¿Qué has intentado ya para resolverlo? Revela si hubo esfuerzo, tiempo o dinero invertido antes de que aparecieras.- ¿Cuánto te cuesta esto al mes? En horas o en reales; la estimación puede ser aproximada.- ¿Quién más en tu situación sufre por esto? Abre la puerta a la siguiente entrevista y pone a prueba si el problema afecta a una persona o a un grupo.Fíjate en que ninguna menciona tu idea. En una buena entrevista de descubrimiento, la persona entrevistada habla el ochenta por ciento del tiempo y tú solo presentas la solución al final. Presentarla antes contamina todo: a partir de ese momento, la persona comenta tu propuesta en lugar de describir su vida.La misma conversación, hecha de dos manerasEn la versión que no sirve, la primera intervención ya revela la aplicación: "Estamos desarrollando una app para administradores de condominios. ¿Crees que sería útil?" Al administrador le parece genial, usaría la reserva del salón y pagaría treinta reales si es buena. Tres respuestas positivas, ninguna información. El equipo se va pensando que validó la idea.En la versión que sí sirve, la primera pregunta es: "Cuéntame cómo fue tu última semana como administrador del condominio, ¿qué te quitó más tiempo?" Y la respuesta trae todo lo que importa:“Les mando mensajes privados, uno por uno. Escribo y borro unas tres veces para no sonar grosero. Me lleva una hora, fácilmente. Todos los meses. Y cuando me encuentro con la persona en el ascensor, se genera ese ambiente incómodo. Intenté pedirle ayuda a la administradora, pero ellos solo envían el boleto de pago. La incomodidad sigue siendo mía.”- Un administrador de condominio, cuando nadie mencionó la aplicaciónFrecuencia mensual, un costo de una hora, una solución improvisada descrita y un intento anterior que fracasó por una razón concreta. Nada de eso habría surgido si la primera pregunta hubiera mencionado la aplicación.Errores que arruinan la entrevista- Hablar demasiado. Si hablaste más que la persona entrevistada, la conversación fue tuya.- Presentar la solución demasiado pronto. La persona se convierte en crítica de tu propuesta, y un crítico educado elogia.- Preguntar dos cosas a la vez. Responde la segunda y la primera se pierde.- Inducir la respuesta. "¿No es cierto que esto te dificulta mucho las cosas?" ya revela lo que quieres oír.- Anotar solo la conclusión. Registra la frase exacta, entre comillas. La conclusión puedes reconstruirla después; la frase, no.- Entrevistar solo a personas a las que les gustas. Los amigos te protegen, y esa protección se convierte en ruido.Cuántas conversaciones bastanCinco suelen ser suficientes para la primera ronda, siempre que sean cinco personas que realmente tengan el problema y no sean amigas tuyas. La señal para detenerse no es el número, sino la repetición: cuando la tercera, la cuarta y la quinta describen el mismo perfil de problema con palabras diferentes, has encontrado algo. Cuando cada una describe un problema distinto, aún no tienes un público: tienes cinco casos aislados.Encontrar a esas personas es la parte que más se teme y la más sencilla. Pide una recomendación al final de cada conversación, ve a los lugares donde ya se reúnen y utiliza la red de quienes ya están en el proyecto. Veinte minutos es una petición pequeña.Después de cada conversación, reserva cinco minutos para escribir lo dicho en dos columnas: hechos relatados e interpretaciones propias. Parece pedante, y es lo único que evita que, tres semanas después, tu interpretación aparezca en la presentación como si fuera una declaración de la persona entrevistada.Lo que ocurre cuando la clase sale a preguntarEn la asignatura de Emprendimiento y Práctica, la séptima semana está dedicada a una tarea que genera resistencia: entrevistar a alumnos de otros cursos antes de cerrar el formato del proyecto. La clase ya eligió el tema, ya repartió las tareas y ya está entusiasmada. Detenerse parece una pérdida de tiempo.El resultado cambia el proyecto con más frecuencia de la que esperan los alumnos. Una clase que planeaba un ciclo de conferencias a la hora del almuerzo descubrió que el almuerzo era precisamente la franja en la que la mayoría trabajaba o hacía prácticas. El tema era correcto, el formato era equivocado, y obtener esa información costó una semana de conversaciones en lugar de un auditorio vacío.Hay un segundo patrón. Los estudiantes rara vez asisten a un evento por el tema anunciado. Asisten porque un profesor se los pidió, porque va un amigo, porque cuenta como actividad complementaria o porque quieren conocer al invitado. Descubrir cuál de esos motores está disponible cambia por completo la difusión.Y hay un efecto en la propia clase. Quienes entrevistan pasan a defender el proyecto con otras frases. Sale el "creo que a las personas les va a gustar" y entra el "de las doce personas que escuchamos, nueve dijeron que no pueden venir por la mañana". La segunda frase resiste una discusión. La primera, no.El problema no era no tener un sitio webHasta 2018 distribuía los resúmenes de mis clases en PDF, a través de Google Drive. Funcionaba. Desde fuera, no parecía haber ningún problema, y por eso el caso resulta útil.El problema era invisible desde mi computadora. Cuando corregía un error en un resumen, la corrección no llegaba a quienes ya lo habían descargado. Las versiones antiguas seguían circulando, reenviadas entre cursos, impresas y estudiadas por alumnos que nunca sabrían que estaban leyendo una frase errónea que yo ya había corregido meses antes.Fíjate en la forma de este problema, porque pertenece a toda una familia. El dolor no era mío en el momento en que ocurría, sino del alumno, y él no sabía que lo estaba sintiendo. Problemas así no aparecen en una queja ni en una encuesta de satisfacción. Aparecen cuando alguien compara lo que debería haber ocurrido con lo que ocurrió.Si hubiera empezado por la solución, habría renombrado archivos con números de versión, organizado mejor la carpeta o enviado un correo electrónico con cada cambio. Todo eso resuelve el síntoma, que es el desorden de archivos. Nada resuelve el problema, que es que la corrección no llegue a quien se llevó el material. Formulado así, el requisito se volvió preciso: el contenido debe vivir en un solo lugar, donde la última versión sea la única versión. Por eso nació Lecursos.com, y no porque yo quisiera tener un sitio web.La ironía del desenlace: el servicio de alojamiento que contraté no funcionaba bien en Brasil y, durante bastante tiempo, el sitio simplemente no abría para parte de los alumnos. El requisito que había acertado sobre el papel fue exactamente el que falló en la práctica, y tardé en darme cuenta porque solo recibía comentarios de quienes podían acceder. Definir bien el problema no garantiza que la ejecución vaya a respetarlo. Solo garantiza que, cuando algo salga mal, sabrás qué estabas intentando hacer.Un ejercicio para terminarAgenda cinco conversaciones de veinte minutos con personas que tengan el problema de tu proyecto y que no sean amigas tuyas. Usa la guía de cinco preguntas de este artículo sin presentar tu solución hasta el final.Después de cada una, completa cuatro columnas: quién (nombre o rol), qué hace hoy (la solución improvisada), frecuencia y costo, y una frase textual entre comillas. Al terminar las cinco, escribe solo lo que haya aparecido en al menos tres de ellas.Si ninguna de las cinco personas dijo algo que contradijera tu plan, probablemente aún no has entrevistado a nadie de verdad. Y si alguna lo hizo, felicidades: esa frase vale más que los siete meses de la aplicación para condominios.
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