Hasta 1911: pre-revolución industrialHasta el período previo a la Revolución Industrial, la calidad era una actividad de autocontrol, realizada por los artesanos. En esta fase, el artesano desarrollaba todas las actividades: concepción, elección de materiales, producción y comercialización, manteniendo un contacto directo con los clientes. Se producían pequeñas cantidades de cada producto, y las piezas se ajustaban manualmente. La inspección, después de terminado el producto, era informal, cuando se realizaba. En esta fase, el concepto de calidad es sinónimo de perfección técnica.De 1911 a 1930: TaylorismoA comienzos del siglo XX, con el advenimiento de la producción en masa y de las teorías de Administración Científica de la Producción, formuladas por F. W. Taylor (Principies of Scientific Management, Harper & Brother, NY, 1911), aunque el concepto de calidad siguiera siendo el de perfección técnica, la práctica del control de calidad cambió sustancialmente. El control de calidad pasó a ser una actividad externa a la producción.Según Taylor: "El inspector es responsable de la calidad del trabajo, y tanto los obreros como los capataces (que procuran el uso de las herramientas de corte apropiadas, que verifican si el trabajo va por el camino correcto y si los cortes se están haciendo en la parte correcta de la pieza) tienen que cuidar de que el trabajo quede terminado de manera que lo satisfaga". Es decir, la inspección tenía por objetivo separar los productos buenos de los defectuosos, antes de ser despachados al consumidor. Las actividades de inspección se relacionaron más formalmente con el control de calidad en 1922, con la publicación de la obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Por primera vez, la calidad fue vista como una responsabilidad gerencial distinta y como una función independiente.Es importante observar que, además de la separación entre las actividades de control de calidad y producción, la filosofía taylorista impuso una serie de limitaciones a la actividad de control de calidad durante el ciclo de fabricación de productos, tales como:• La segmentación excesiva del trabajo hizo que el trabajador, reducido a una tarea pequeña y repetitiva, perdiera la dimensión del efecto de su parte del trabajo en el resultado final, en términos de calidad del producto.• La productividad como parámetro absoluto de competitividad y el establecimiento de tiempos estándar obligaban al personal de producción a trabajar cada vez más intensamente, sin considerar aspectos de calidad de fabricación.De 1930 a 1950: Muestreo y estadísticaA partir de finales de la década de 1930, H. F. Dodge y H. G. Romig, también del Laboratorio Bell, desarrollaron técnicas para la inspección de lotes de productos por muestreo (Sampling Inspection Tables: Single and Double Sampling, 2nd Ed., Wiley, NY, 1959), basadas en el enfoque probabilístico para la previsión de la calidad del lote a partir de la calidad de la muestra. Estas técnicas simplificaron enormemente y aumentaron la precisión del proceso de inspección.Uno de los productos de las teorías de Dodge y Romig es el concepto de Nivel de Calidad Aceptable, es decir, una meta en términos de porcentaje de defectuosos, supuestamente basada en razones económicas. Hoy se reconoce que un efecto devastador de este concepto de nivel de calidad aceptable es que promueve la mejora de la calidad hasta un determinado nivel, más allá del cual las mejoras de la calidad no se justifican económicamente. Es decir, a partir de esta visión, el rechazo de la producción pasó a ser entendido como indeseable, pero inevitable. Durante muchas décadas, este pensamiento prevaleció.Por lo tanto, en el período entre las décadas de 1920 y 1950, mientras que las técnicas de control de calidad evolucionaron hacia el control estadístico de la calidad del proceso (Cartas de Control) y la Inspección por Muestreo, en términos conceptuales la calidad evolucionó de Perfección Técnica a Nivel Aceptable de Calidad.De 1950 a 1970: Gestión de la calidad totalA partir de la década de 1950, el concepto de calidad fue revisado radicalmente, con la introducción de los conceptos de Calidad Total por pioneros como Deming, Juran, Feigenbaum, entre otros, que hoy son considerados los Gurús de la Calidad.La consolidación de la filosofía de Calidad Total ocurrió primero en Japón, que revolucionó y asustó a la industria occidental. La economía estadounidense estaba en franca expansión y, por lo tanto, ciega y sorda a sus postulados. Al otro lado del Pacífico, en Japón, la situación era bastante diferente: un parque industrial devastado por la guerra y una reputación de productos de mala calidad impedían la recuperación económica.En 1950, por invitación de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), Deming fue a Japón para impartir una serie de conferencias sobre Control Estadístico de la Calidad. Al encontrarse con una audiencia formada por altos ejecutivos ansiosos por encontrar formas de salir de la crisis, Deming percibió allí un ambiente favorable para poner en práctica sus ideas.W Edawrds DemingDEMING defiende la participación del trabajador en el proceso de toma de decisiones y afirma que el 94% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, siendo los obreros perjudicados por el sistema. Él estimula a la alta gerencia a involucrarse en los programas de mejora de la calidad. Su conjunto de mandamientos se conoció como los 14 Puntos de Deming:1. Establezca constancia de propósitos para la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de volverse competitivo, mantenerse en actividad y generar empleos. Una visión organizacional debe guiar a la empresa y proporcionarle una meta.2. Adopte la nueva filosofía. La administración debe despertar al desafío, tomar conciencia de sus responsabilidades y asumir el liderazgo en la transformación. No es posible convivir con altos niveles de retraso, errores y defectos de los materiales.3. No dependa de la inspección para alcanzar la calidad. Introduzca herramientas de calidad, tales como: control estadístico de procesos, diseño de experimentos y el despliegue de la función de calidad. La inspección solamente mide un problema, sin permitir ninguna corrección del mismo.4. Abandone la práctica de aprobar presupuestos basándose solamente en el precio. Busque la minimización del costo total, desarrolle un único proveedor para cada artículo, en una relación de lealtad y confianza a largo plazo.5. Mejore constante y continuamente cada proceso. Encuentre los problemas trabajando sobre los procesos. Mejore la calidad y la productividad; en consecuencia, los costos disminuirán. No apague incendios, prevenga los defectos y perfeccione los procesos.6. Instituya capacitación en el lugar de trabajo. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización.7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo proviene del conocimiento, la pericia y las habilidades interpersonales, y no del nivel de autoridad. Los líderes eliminan las barreras que impiden a las personas alcanzar lo óptimo.8. Elimine el miedo para que todos trabajen de manera eficaz. El temor apaga la creatividad, que es el motor de la mejora de la calidad. El temor aumenta con la inseguridad de las personas que dependen de las reglas de trabajo, la autoridad, el castigo y de una cultura corporativa basada en la competencia interna. Puede eliminarse identificando y superando las fallas en la comunicación, en la cultura y en la capacitación.9. Elimine las barreras entre los departamentos. Las personas involucradas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para poder prever problemas de producción, utilización y desempeño del producto/servicio.10. Elimine metas numéricas, eslóganes y exhortaciones para los trabajadores, pidiendo un nivel cero de fallas sin dar condiciones y métodos para alcanzarlo. Estas exhortaciones generan enemistades entre los trabajadores, pues la mayoría de las veces la causa de la baja productividad y la mala calidad está en el sistema.11. Elimine la gestión por números. Los administradores deben sustituir los estándares de trabajo por liderazgo basado en el conocimiento de las tareas. Las cuotas numéricas no consideran las nociones estadísticas que causan impacto en los trabajadores. Deben considerarse las variaciones naturales; no todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio ni todos pueden estar por debajo.12. Elimine las barreras que les quitan a las personas la satisfacción en el trabajo. Elimine el sistema anual de clasificación y la gestión por objetivos. Elimine las barreras que le roban al trabajador sus horas de satisfacción en el trabajo.13. Adopte un fuerte programa de educación, capacitación y auto-mejora. La capacitación proporciona un cambio inmediato en el comportamiento. Los resultados de la educación presentan sus efectos a largo plazo. La auto-mejora es una tarea de educación y autodesarrollo que requiere cursos de gestión del tiempo, reducción del estrés, permiso a los empleados para realizar actividades físicas en horario laboral, en caso de tener un trabajo sedentario, participación en tareas de desafíos mentales o en procesos educativos.14. Cree una estructura para que todos en la empresa lleven a cabo los 13 principios anteriores. La alta gerencia debe hacer que todos trabajen acompañando la transformación.Es importante observar que Deming, así como otros pioneros del movimiento de la Calidad Total, logró percibir la importancia, para el buen uso de las herramientas estadísticas de control de calidad, del compromiso a largo plazo de la alta administración con el objetivo de mejoras continuas de la calidad, así como la inversión en capacitación y educación de recursos humanos, y el cambio en los métodos gerenciales.En 1956, A. Feigenbaum argumentaba que los productos de alta calidad no tendrían posibilidad de ser producidos si el departamento de fabricación continuaba trabajando de manera aislada. Según sus palabras: "El principio en el que se basa esta visión de calidad total es que, para lograr una verdadera eficacia, el control necesita comenzar por el diseño del producto y solo terminar cuando el producto haya llegado a las manos de un cliente satisfecho... el primer principio que debe reconocerse es que la calidad es un trabajo de todos".Armand V. FeigenbaumPara FEIGENBAUM, la Calidad es un modo de vida corporativa, una forma de administrar la empresa, a través de un enfoque sistémico, con la participación de todas las funciones en el proceso de calidad.Él introdujo el término Control de Calidad Total en los Estados Unidos en los años 50. La propuesta de FEIGENBAUM se destaca por la búsqueda de la integración de las actividades de la empresa, refiriéndose al ciclo industrial como una secuencia de actividades necesarias para llevar los productos del concepto al mercado. En este ciclo se incluyen marketing, diseño, ingeniería, compras, manufactura, inspección, embalaje, expedición, instalación y servicios, estando la calidad presente en todas estas etapas:Estudio de procesos en la venta y dónde puede haber intervenciones o inspeccionesEl costo de la calidad está presente en estas etapas y puede minimizarse a través de una visión total de la calidad, gestionada en todas las etapas. Deben existir especificaciones en todas las fases de producción para garantizar que las exigencias de los clientes se concreten.La capacitación relacionada con la tarea y la motivación deben ser un compromiso de la organización. Los programas de calidad no deben dejarse de lado cuando la demanda aumenta o cuando algo nuevo llama la atención de la alta gerencia. Su Programa de mejora de la Calidad presenta 18 pasos:1. Definición de Control de Calidad Total con un sistema que integra el desarrollo, el mantenimiento y la mejora para la calidad de los grupos de la empresa, generando niveles más económicos para satisfacer al cliente.2. Representación del control como una herramienta de gestión compuesta por 4 pasos: a) Establecimiento de estándares de calidad, b) Evaluación de la conformidad con esos estándares, c) Actuación cuando los estándares son excedidos, d) Planificación para conseguir mejoras en los estándares.3. Integración de las actividades coordinándolas para la satisfacción del cliente.4. Aumento de la ganancia resultante de la calidad, pues esta trae mejoras para la satisfacción del cliente, reducción en las pérdidas operativas y en los costos de los servicios y optimización de los recursos, reduciendo los costos totales.5. La calidad produce calidad. Cuando un proveedor busca calidad, otros trabajan para encontrar o superar ese nuevo estándar.6. Los recursos humanos producen impacto en la calidad. Las acciones de las personas producen las mayores mejoras en la calidad.7. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios. Todos los departamentos y todas las personas deben suministrar productos y servicios de calidad a sus clientes.8. La calidad es una atención total al ciclo de vida del producto o servicio. La calidad está presente en todas las fases del proceso de producción, iniciando con la especificación del cliente, diseño, fabricación, transporte, instalación del producto y asistencia posventa.9. El control del proceso involucra 4 tipos de procesos: control de diseño, control de entrada del material, control del producto y estudio de procesos especiales.10. Definición de un sistema de Control de Calidad Total. Este sistema controla de forma integrada y continua las actividades clave de la empresa tales como: elaboración, documentación e integración de los procedimientos técnicos y gerenciales, que conducen las acciones de las personas, máquinas e información de forma coordinada, de modo que se garantice la satisfacción del cliente y costos económicos de la calidad.11. Los beneficios resultantes de los programas de Calidad Total generan mejoras en la calidad del diseño y del producto, reduciendo las pérdidas y los costos operativos, elevando la moral de los empleados y reduciendo los cuellos de botella en la línea de producción.12. Los costos de la calidad son un medio para medir y optimizar las actividades de Control de Calidad Total. Los costos operativos de la calidad se dividen en 4 categorías: costo de prevención, costo de evaluación, costo de falla interna y costo de falla externa.13. El Control de Calidad debe ser un programa organizado. Las responsabilidades de todos los miembros de la empresa con la calidad deben definirse claramente.14. Desarrollo de facilitadores de la calidad y no policías de la calidad. El Control de Calidad debe comunicar los resultados conseguidos, proporcionar nuevas técnicas, facilitar las actividades, actuando como un consultor interno y no como un policía de la calidad.15. Compromiso continuo con la calidad. El Programa de Calidad no debe verse como una mejora temporal en la calidad o una reducción del costo de diseño. Es continuo y de largo plazo.16. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas son una parte de los estándares de Control de Calidad Total, no son el estándar.17. La automatización no es una panacea, es compleja y puede volverse muy difícil de implantar, por eso se debe analizar si las personas están realizando las actividades de la mejor forma, antes de decidirse por la automatización.18. Control de Calidad en la fuente. La calidad de un producto debe ser controlada por su elaborador, quien debe tener la autoridad y la libertad necesarias.En la misma época, otros dos pioneros de la filosofía de la Calidad Total, Juran e Ishikawa, cada uno militando en situaciones diferentes, lanzaron sus teorías sobre el compromiso para la búsqueda de la mejora de la calidad de productos y procesos.Para Juran, la calidad está asociada a la satisfacción e insatisfacción con un determinado producto. La satisfacción ocurre cuando un producto tiene desempeño o características superiores. La insatisfacción, cuando hay deficiencias en el producto o servicio. Así, hay dos dimensiones en el concepto de calidad, una externa que considera las necesidades de los consumidores y una interna relacionada con la correcta construcción del producto.Joseph M. JuranTeniendo en cuenta estas dos dimensiones, JURAN propone la definición de calidad como "adecuación al uso". Considerando que los consumidores internos y externos pueden usar el producto de diferentes maneras, para conseguir calidad, se debe comenzar con el entendimiento de quién será el usuario, cómo y dónde se usará el producto. Para Juran, la empresa es un proceso compuesto por varias etapas, cada una desempeñando el papel de consumidor y proveedor. En cada una de estas etapas hay oportunidades de mejora que se consiguen proyecto por proyecto. Es decir, a través de una sucesión de pequeños proyectos de mejora que pueden ser sugeridos por los gerentes, operadores y especialistas en calidad.Así, hay clientes y proveedores internos que, vinculados, forman una cadena.Los proyectos de mejora se analizan utilizando el principio de Pareto para identificar los pocos problemas vitales, los muchos triviales y así dirigir correctamente los esfuerzos. Otra manera de analizar los proyectos de mejora es a través de los costos de la mala calidad, pues el dinero es el principal lenguaje de la gestión. Por eso Juran defiende la idea de que la gerencia media debe estar apta para traducir el lenguaje de las cosas al lenguaje del dinero y viceversa. Así, es necesario un sistema de clasificación de costos, dividiéndolos en costos de falla interna y externa, costos de evaluación o inspección y costos de prevención.El costo mínimo de calidad puede calcularseEl programa de calidad de Ishikawa tiene influencia de Deming y Juran. Su contribución es el desarrollo de la visión amplia de la calidad, el énfasis en su lado humano, el desarrollo del diagrama de causa y efecto, el uso de las 7 herramientas y de los círculos de control de la calidad.Kaoru IshikawaSu visión de la calidad destaca la importancia de la rápida percepción y satisfacción de las necesidades del mercado, la adecuación al uso de los productos y servicios y la baja variabilidad de los procesos. Al ver el proceso como un conjunto de causas que deben ser controladas para obtener buenos productos y servicios, desarrolló el diagrama de causa y efecto. ISHIKAWA (1993) clasificó las técnicas de control estadístico en 3 grupos de complejidad creciente.El primer grupo está formado por las 7 herramientas que requieren un conocimiento por parte de todos en la compañía y pueden usarse en el análisis y resolución del 90% de los problemas de calidad. Son ellas: Análisis de Pareto, Diagrama de Causa y Efecto, Histograma, Cartas de control, Hoja de Verificación, Gráfico de Dispersión y Diagrama de flujo.Los métodos estadísticos intermedios forman el segundo grupo y son para uso de los especialistas en calidad y de algunos gerentes responsables de calidad en su sección. Estos métodos requieren algún conocimiento estadístico, pero pueden ser aprendidos por algunos gerentes. Incluyen: inspección por muestreo, estimaciones estadísticas y diseño de experimentos.El último grupo está formado por métodos estadísticos avanzados, para uso de los especialistas en calidad y consultores. Incluyen análisis multivariable, técnicas de investigación operativa, entre otras.ISHIKAWA (1993) cree que la calidad total implica la participación de todos y el trabajo en grupos en lugar del individual. Esto lo llevó a la creación de los círculos de control de calidad, que deben ser parte de un programa más amplio de calidad. Según él, la calidad no es una droga milagrosa, es un remedio natural que tiene resultados a largo plazo. Comienza en el consumidor, con la comprensión de sus necesidades, su traducción a especificaciones claras y considerando sus reclamaciones como una oportunidad vital para la mejora de la calidad. Su Programa de Calidad se basa en 6 puntos:1. Definición, por parte de la alta gerencia, de una política en la que la calidad está en primer lugar, logrando con ello la confianza del consumidor, el aumento de las ventas y de las ganancias a largo plazo.2. Orientación dirigida al consumidor. La empresa debe producir productos y servicios que atiendan las necesidades y exigencias del cliente.3. Eliminación de las barreras entre las divisiones y departamentos. Debe definirse claramente quiénes son los clientes de cada proceso, para que pueda haber una comunicación eficiente entre ellos, facilitando la identificación de problemas y la verificación de su satisfacción.4. Descripción de los hechos mediante datos y uso de Métodos Estadísticos. Los hechos deben expresarse mediante datos precisos que serán analizados a través de métodos estadísticos. 5. Filosofía administrativa de respeto a la condición humana. Estandarización de procesos y procedimientos y delegación de autoridad. La administración debe permitir el crecimiento del potencial humano, dar autoridad a las personas y permitir que todos participen en el control de la calidad a través del CCQ (Círculos de Control de la Calidad).6. Gestión por función, rompiendo la rigidez vertical de la empresa y ayudándola a trabajar transversalmente, entrelazando las divisiones y funciones. 4.3.Ishikawa clasifica la calidad en cuatro aspectos, como sigue:• calidad estricta: relacionada con atributos del producto y ausencia de defectos• costo: relacionado con costo y precio• entrega: relacionada con cantidades y plazos• asistenciaEs decir, la calidad del producto, desde la óptica del cliente, incorpora aspectos de eficiencia y calidad del sistema productivo responsable del producto.Visión Tradicional Nueva VisiónLa productividad y la calidad tienen objetivos conflictivos La ganancia de productividad se alcanza por medio de la mejora de la calidad La calidad se define como conformidad con las especificaciones y los estándaresLa calidad se define para satisfacer las necesidades de los clientesLa calidad se mide por el grado de no conformidad La calidad se mide por la mejora continua en los procesos y productos y por la satisfacción de los clientes La calidad se alcanza por medio de la inspección de los productos La calidad está determinada por la planificación del producto y se alcanza por el control efectivo de las técnicas Se permiten algunos defectos cuando el producto se encuentra dentro de los estándares mínimos de calidadLos defectos se previenen por medio de técnicas de control de procesoLa calidad es una función separada y enfocada en el proceso de producción La calidad es una parte de cada función en todas las fases del ciclo de vida del productoLas relaciones con los proveedores no están integradas y se relacionan directamente con los costosLa relación con los proveedores es a largo plazo y está orientada por la calidadConclusiones de 1950-1970La publicación de los trabajos de estos autores representa un hito en el cambio del concepto de calidad, acercándola más a la satisfacción del consumidor y alejándola de la visión de "perfección técnica" o "nivel aceptable de calidad". Las definiciones de calidad de estos teóricos eran prácticamente coincidentes y seguían la misma tónica de satisfacción del consumidor:• Deming: calidad del producto como la máxima utilidad para el consumidor.• Feigenbaum: calidad como la perfecta satisfacción del usuario.• Juran: calidad como la satisfacción de las necesidades del cliente.• Ishikawa: la calidad efectiva es la que realmente aporta satisfacción al consumidor.
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